Mình đang ngồi tìm hiểu về Philip B. Crosby thì tìm được bài này thấy hay và thú vị nên post lại để các bạn cùng tìm hiểu.

Những người làm thay đổi diện mạo khoa học chất lượng thế giới

Thay đổi không bỗng dưng tự xảy ra một cách vô cớ. Nó xảy ra bởi có ai đó xuất hiện cùng những thách thức và khiến mọi người phải suy nghĩ theo nhiều cách khác nhau. Thế giới chất lượng chắc hẳn có người thay đổi cuộc chơi, Bản tin NSCL xin giới thiệu sáu chuyên gia hàng đầu về khoa học chất lượng, những người đã góp phần làm thay đổi diện mạo của chất lượng trên thế giới. Đó là Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Joseph M. Juran, và Walter A. Shewhart. Thông tin của bài viết này được tập hợp dựa trên các bài viết đăng trên tạp chí Quality Progress của Hội Chất Lượng Mỹ (ASQ) mới đây. Philip B. Crosby (1926-2001) Philip B. Crosby bắt đầu tham gia vào lĩnh vực chất lượng vào năm 1952 khi kết thúc những năm tháng phục vụ trong quân đội ở Hàn Quốc. Trong gần năm thập kỷ sau đó, ông trở nên nổi tiếng trong giới kinh doanh như một bậc thầy trong lĩnh vực quản lý chất lượng. Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của việc "Thực hiện đúng ngay từ đầu ", trình bày sơ đồ về quản lý chất lượng trong phương pháp 14 bước của ông và từ đó đã xây dựng nên bốn khía cạnh cơ bản của chất lượng. Nhưng trong số những thành tựu đạt được, có lẽ Crosby nổi tiếng nhất vì đã đề xướng ra tiêu chuẩn về mô hình hoàn hảo dựa vào khái niệm về hệ thống không sai lỗi - Zero Defect (ZD). Crosby bắt đầu ý tưởng này tại Orlando, FL, nhà máy của Martin Marietta (hiện nay được biết đến là Lockheed Martin) vào năm 1962, và là nhà quản lý chất lượng của chương trình tên lửa Pershing, ông nhận thấy rằng khái niệm này đã làm giảm tổng tỷ số loại bỏ tới 25% và giảm trừ phí tổn đến 30%. Cuối cùng, khái niệm này cũng được áp dụng rộng rãi ở các tổ chức khác. "Ở bất kỳ nơi nào nó xuất hiện, tỉ lệ lỗi đều giảm đi, tinh thần làm việc được nâng cao, và có cảm giác gặt hái thành công,"Crosby viết. "Những ý tưởng nhằm ngăn chặn các sự cố đều xuất phát từ một nhóm." Tuy nhiên cũng có người chỉ trích ý tưởng này, họ cho rằng tiêu chuẩn này không thể đạt được và rằng khoản phí tổn nhằm thực hiện nỗ lực này là vô cùng lớn. Nhưng Crosby tin tưởng rằng quan điểm nói trên hình thành dựa trên một quan niệm sai lầm: "Việc mong muốn con người trở nên hoàn thiện có hợp lý không?…Có lẽ là không. Tuy nhiên khái niệm không sai lỗi - Zero Defect (ZD) lại không hề mang ý tưởng về sự hoàn thiện. Nó có nghĩa rằng: Thực hiện đúng theo nguyên tắc mà bạn đã thỏa thuận và luôn làm đúng ngay từ đầu". Cuối cùng, Crosby cũng mang theo tham vọng về sự hoàn hảo đến Tập đoàn điện thoại và điện báo quốc tế (ITT), nơi ông đã dành 14 năm làm việc ở cương vị Phó tổng giám đốc phụ trách chất lượng của tập đoàn trước khi sáng lập nên Hiệp hội Philip Crosby (PCA) và bắt đầu chuyển sang giai đoạn tư vấn trong sự nghiệp của ông. Năm 1979, năm cuối cùng của ông ở ITT, Crosby viết công trình nghiên cứu chuyên đề của mình, Chất lượng là thứ cho không (Quality Is Free). Công trình này đã trình bày 14 bước cải tiến. Cũng trong năm này ông được bầu làm Chủ tịch thứ 30 của Hiệp hội Chất lượng Mỹ (ASQ). Sau đó 5 năm, ông đã đưa ra khái niệm tích hợp về hệ thống không sai lỗi - Zero Defect (ZD) vào bốn khía cạnh của chất lượng. Bốn khía cạnh này được đề cập cụ thể trong cuốn sách Quality Without Tears và đã được khái quát vai trò của hoạt động quản lý trong việc tạo ra một tổ chức luôn coi chất lượng làm trọng tâm. Crosby giữ vững vị trí là nhà tư tưởng về chất lượng lỗi lạc trên thế giới cho đến khi ông qua đời năm 2001, nhưng qua PCA, những bài giảng của ông đã giúp nhiều nhà lãnh đạo của những công ty hàng đầu thế giới như General Motors, Motorola, Xerox và Hewlett - Packard trong việc hoạch định, quản lý. Hy vọng rằng những nhà lãnh đạo tập đoàn luôn ghi nhớ những câu nói của Crosby: "Là người quản lý, bạn có nghĩa vụ liên tục đòi hỏi cải tiến chất lượng trong hoạt động của công ty mình, cho dù là trong lĩnh vực tài chính hay đối với một cửa hàng buôn bán máy móc. Bạn có bổn phận tạo ra hình ảnh người lãnh đạo có tầm nhìn, suy nghĩ thấu đáo và đầy sáng tạo. Những thứ bạn bỏ ra chính là những thứ bạn nhận được." Trích lời Crosby "Chất lượng là thứ cho không. Nó không phải là món quà, nhưng nó miễn phí. Những thứ làm ra phải tiêu tốn tiền bạc mà không có chất lượng đều liên quan đến nguyên nhân là do không thực hiện đúng công việc ngay từ đầu." "Tại sao phải tốn thời gian để tìm hiểu, sửa chữa và tranh cãi khi bạn có thể ngăn chặn rắc rối ngay từ đầu ?" "Đó không phải là việc bạn tìm được gì, mà chính là bạn làm gì với thứ tìm được." "Quản lý chất lượng là cần thiết bởi vì không có gì là đơn giản, nếu quả thực vậy thì nó đã đơn giản rồi." "Những điều tốt đẹp chỉ xảy ra khi có kế hoạch; những điều xấu thì tự nó đến." "Khách hàng xứng đáng được nhận chính xác những gì chúng ta đã hứa - một căn phòng sạch sẽ, một cốc cà phê nóng, một vỏ bọc không xốp, một chuyến đi lên mặt trăng bằng đôi cánh mỏng nhẹ như tơ." W. Edwards Deming (1900-1993) Không có ví dụ nào tiêu biểu về niềm tin và sự cống hiến của W. Edwards Deming cho chất lượng hơn sự đóng góp của ông trong thế chiến thứ hai. Khi những cuộc chiến ác liệt diễn ra, ông đã giúp xây dựng năng lực sản xuất. Điều này đã đưa nước Mỹ đến chiến thắng. Nhưng khi hòa bình trở lại và các tập đoàn Mỹ phớt lờ những cảnh báo của ông về chất lượng, ông đã mang những kiến thức của mình vượt Thái Bình Dương và tặng cho người Nhật thông qua việc truyền bá những công cụ cần thiết để giúp tái thiết lập lại xã hội. Vào năm 1942, khi chiến tranh thế giới có dấu hiệu ác liệt hơn, một nhóm các công ty nỗ lực áp dụng thuyết thống kê vào sản xuất thời chiến. Thế là người ta tìm đến Deming, người cùng với Walter Shewhart, đã đặt nền móng cho việc kiểm soát chất lượng bằng công cụ thống kê. Để hỗ trợ hơn nữa những nỗ lực trong chiến tranh, Deming đã tạo ra một chương trình dành cho các kỹ sư và những người đóng góp cho việc sản xuất thời chiến những kiến thức cần thiết để áp dụng thuyết thống kê vào công việc của họ. Điều này mang đến lợi thế quý báu cho nước Mỹ trong chiến tranh nhưng nó lại nhanh chóng bị quên lãng trong thời bình bởi vì, theo Deming nhận thấy, kiến thức của ông chỉ hỗ trợ cho những kỹ sư thay vì những nhà quản lý, những người có quyền quyết định. Năm năm sau chiến tranh, vào tháng 5/1950, Deming đến Tokyo để giảng dạy về phương pháp thống kê theo yêu cầu của Liên hiệp các nNhà Khoa Học và Kỹ Sư Nhật Bản (JUSE). Sau hai đến ba ngày, ông nhận thấy rằng ông có nguy cơ lặp lại những sai lầm giống như khi ông ở Mỹ, vì vậy ông đề nghị Chủ tịch JUSE mời 45 nhà quản lý tới tham dự một buổi họp đặc biệt. Họ phải mất một đêm để nhận ra được giá trị trong thông điệp của Deming và thậm chí còn yêu cầu nhiều hơn nữa. Trong khi đó Mỹ đã phải mất gần bốn thập kỷ để nhận thức được điều này. Năm 1980 - 38 năm sau những đóng góp đầu tiên của ông trong cuộc chiến của Mỹ - Deming đã thực hiện 18 chuyến đi Nhật Bản. Vào năm đó, NBC đã phát sóng phim tài liệu, "Nếu Nhật Bản có thể, tại sao chúng ta lại không thể?" và cho thấy khoảng cách giữa chất lượng sản phẩm hàng hóa của Nhật và của Mỹ. Cuốn phim này cũng chỉ rõ những phương pháp của Deming đã được áp dụng ở một vài công ty Mỹ sau khi họ đã tìm kiếm sự giúp đỡ của ông, trong số đó có cả General Motors và Ford. Hai năm sau đó, Deming đã giới thiệu 14 điểm trong quản lý mà ông cho rằng, "có một mục đích: giúp mọi người làm việc với niềm vui." Họ đã quảng cáo trong cuốn sách Chất lượng, Năng suất và Vị trí cạnh tranh của ông. Cuốn sách này đã được ông sửa lại để cho ra đời ra tác phẩm nổi tiếng có nhan đề là Thoát khỏi khủng hoảng. Vào năm 1993, Deming qua đời tại nhà riêng của ông ở thành phố Washington, D.C., sau khi đã kịp gửi cho toàn thế giới cuốn sách cuối cùng của ông "Nền kinh tế mới". Trong cuốn sách này, ông đã giới thiệu hệ thống kiến thức uyên thâm của mình mà ông gọi là "sơ đồ các lý thuyết để hiểu những tổ chức nơi mà chúng ta làm việc." Trong số những đóng góp khác của Deming có thử nghiệm chuỗi hạt đỏ. Nó chỉ ra rằng cách duy nhất để cải thiện một sản phẩm hay dịch vụ là các nhà quản lý phải cải tiến hệ thống; thử nghiệm cái phễu, thử nghiệm này mô tả tầm quan trọng của việc hiểu các biến tố (Ông ca ngợi điều này ở Lloyd S. Nelson); và chu trình Deming (Lập kế hoạch - Thực hiện - Học hỏi - Hành động), nó cũng chính là một biến thể của chu trình Shewhart (Lập kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Hành động.) Trích lời Deming "Chất lượng là trách nhiệm của tất cả mọi người." "Làm hết sức mình là chưa đủ. Bạn phải biết làm cái gì, rồi sau đó hãy làm hết sức." "Nếu bạn không thể mô tả việc đang làm như một quá trình, bạn sẽ không biết được mình đang làm gì " "Không cần thiết phải thay đổi. Tồn tại không phải là bắt buộc." "Sai sót không hề miễn phí. Người ta làm sai và phải trả giá vì đã làm ra chúng." "Không có gì thay thế cho kiến thức." "Người điều hành công ty trên những con số nhìn thấy được thì sớm muộn gì cũng không có cả công ty lẫn những con số để làm việc." "Nhiệm vụ của người quản lý không phải là giám sát, mà là lãnh đạo." (Còn tiếp) TS. Phan Chí Anh biên dịch Nguồn:  http://www.vpc.org.vn

Biểu Đồ Pareto (Pareto charts)

1. Khái Niệm
    Năm 1906 khi nghiên cứu sự phân bố tài sản, nhà xã hội học người Ý Vilfredo Pareto nhận thấy khoảng 80% tài sản của nước Ý lúc bấy giờ tập trung trong tay khoảng 20% dân số Ý. Lý thuyết tương tự vậy đã được nhà kinh tế Mỹ M.Lorenz thể hiện bằng biểu đồ năm 1907 ... Trong lĩnh vực chất lượng, Joseph M.Juran là người đầu tiên quan tâm đến khái niệm "một vài yếu tố quan trọng" và " nhiều yếu tố không quan trọng". Juran nhận thấy rằng các vấn đề hoặc nguyên nhân của một vấn đề có tầm quan trọng khác nhau, khoảng 80% thiệt hại do chất lượng kém là do 20% vấn đề hoặc nguyên nhân gây nên. (Nếu các bạn muốn tìm hiểu thêm về thuyết 80-20 các bạn có thể đọc cuốn :" Nguyên lý 80 20" Link tải: http://cdn02.rada.vn/Data/Soft/2010/02/25/8020.zip )
    Biểu đồ Pareto dùng để xác định những thứ ưu tiên. Pareto đôi khi là cách mô tả những thứ được chọn lọc ra" một vài yếu tố quan trọng " từ những thứ tầm thường.
    Biểu đồ Pareto là một dạng biểu đồ hình cột được sắp xếp từ cao xuốn thấp. Mỗi cột đại diện cho một cá thể, chiều cao của mỗi cột biểu thị mức đóng góp tương đối của mỗi cá thể vào kết quả chung. Đường tần suất tích lũy được sử dụng để biểu thị sự đóng góp tích lũy của các cá thể.
2. Tác dụng
    Biểu đồ Pareto cho thấy sự đóng góp của mỗi cá thể đến kết quả chung theo thứ tự quan trọng, giúp phát hiện cá thể quan trọng nhất, nhờ đó tổ chức xác định thứ tự ưu tiên cho việc cải tiến.
    Thu được sự cải tiến lớn nhất với chi phi thấp nhất.
3. các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ Pareto
Bước 1: xác định dữ liệu cần thu thập, cách phân loại và cách thu thập dữ liệu.
Bước 2: Tiến hành thu thập dữ liệu
Bước 3: Sắp xếp số liệu thu thập từ lớn nhất(Max) đến nhỏ nhất(Min).
Bước 4: Tính tần suất và tần suất tích lũy.
Bước 5: Vẽ biểu đồ Pareto
    Kẻ hai trục tung, một ở bên trai của cột dữ liệu đầu tiên và một ở bên phải của cột dữ liệu cuối cùng. thang đo bên trái được định cỡ theo đơn vị đo, giá trị Max của nó bằng tổng số độ lớn của tất cả các cá thể. Thang đo bên phải có cùng chiều cao và được định cỡ từ 0 - 100%. Trên mỗi cá thể vẽ một cột có chiều cao biểu thị lượng đơn vị đo cho cá thể đó, lập đường tần suất tích lũy.
Bước 6: Xác định các cá thể quan trọng nhất để cả tiến( theo nguyên tắc 80-20 và nguyên tắc điểm gãy).
Ví dụ:
Từ số liệu của phiếu kiểm tra dạng khuyết tật (bảng 1) chúng ta vẽ được biểu đồ pareto (hình 2)
bảng : Phiếu kiểm tra dạng khuyết tật
thời gian từ 01/01/2009 đến 31/05/2009
Số sản phẩm kiểm tra: 50.000 cái.
                        Bảng 1: PHIẾU KIỂM TRA DẠNG KHUYẾT TẬT.

                                                                                                                                               
                                                Hình 2: BIỂU ĐỒ PARETO

                                                                                                  Nguồn: sưu tầm

Biểu đồ tiến trình (Lưu đồ- Flow Chart)

1. Khái niệm
    Biểu đồ tiến trình (còn gọi là lưu đồ ) được Frank Gilbreth thành viên của ASME ( the American Society of Mechanical Engineers) giới thiệu lần đầu năm 1921. Sau đó, công cụ này được Herman Goldstine và john Von Neumann - đại học Princeton phát triển thêm vào cuối năm 1946. Thời gian đầu, công cụ này được sử dụng phổ biến để mô tả các thuật toán trong công nghệ máy tính, về sau được mở rộng ra cho các lĩnh vực khác.
    Biều đồ tiến trình là dạng biểu đồ mô tả một quá trình bằng cách sử dụng những hình ảnh hoặc những ký hiệu kỹ thuật ... nhằm mô tả đầy đủ nhất đầu ra và dòng chảy của quá trình, tạo điều kiện cho việc điều tra các cơ hội cải tiến bằng việc hiểu biết chi tiết về quá trình làm việc của nó. Bằng cách xem xét từng bước trong quá trình có liên quan đến các bước khác nhau như thế nào, người ta có thể khám phá ra nguồn gốc tiềm tàng của trục trặc.
    Biều đồ tiến trình có thể áp dụng cho tất cả các khía cạnh của mọi quá trình, từ tiến trình nhập nguyên vật liệu cho đến các bước trong quá trình bán và cung cấp dịch vụ sau bán cho một sản phẩm.
Nhóm 1: Biểu đồ tiến trình dạng tổng quát
    Biểu đồ tiến trình dạng tổng quát được sử dụng để mô tả quá trình nhằm cung cấp thông tin và hướng dẫn các bước thực hiện quá trình.

Các bước quá trình (hình chữ nhật ) và quyết định ( hình thoi) phải được nối liền bằng những mũi tên dẫn đến điểm kết thúc hoặc quay về điểm xuất phát.
Ví dụ:
Nhóm 2: Dạng biểu đồ chi tiết.
    Sử dụng những ký hiệu tiêu chuẩn đại diện cho hoạt động hoặc diễn biến khác nhau trong một quá trình dùng phân tích, đánh giá nhằm cải tiến quá trình.

2. Tác dụng
 Biểu đồ tiến trình mô tả quá trình hiện hành, giúp người tham gia hiểu rõ quá trình. qua đó xác định công việc cần sửa đổi, cải tiến để hoàn thiện, thiết kế lại quá trình.
 Còn được sử dụng trong việc thiết kế quá trình mới giúp cải tiến thông tin đối với mọi người tham gia.
3. Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ tiến trình.

    Bước 1: Xác định sự bắt đầu và kết thúc của quá trình.
    Bước 2:  Xác định các bước trong quá trình( hoạt động, quyết định, đầu vào, đầu ra).
    Bước 3: Thiết lập biểu đồ tiến trình.
    Bước 4: Xem xét lại biểu đồ tiến trình cùng với những người liên quan đến quá trình.
    Bước 5: Thẩm tra, cải tiến biểu đồ dựa trên sự xem xét lại.
    Bước 6: Ghi ngày lập biểu đồ tiến trình để tham khảo và sử dụng trong tương lại ( như một hồ sơ về quá trình hoạt động thực sự như thế nào và cũng có thể được sử dụng để xác định cơ hội cho việc cải tiến).
 Để việc thiết lập tiến trình đạt hiệu quả cần phải có sự tham gia của những người có liên quan, bao gồm: những người làm các công việc trong quá trình, nhà cung cấp đầu vào cho quá trình, khách hàng của quá trình và người dám sát quá trình.
Ví dụ: Biểu đồ tiến trình photo một tài liệu.

Biểu đồ nhân - Quả ( Cause and Effect)

1. Khái niệm
    Biểu đồ nhân quả hay còn được gọi là biểu đồ " Xương cá" do hình dạng của nó, hay biểu đồ Ishikawa ( Kaoru Ishikawa người sáng tạo ra năm 1943), thường được sử dụng để khảo sát những nhân tố có thể tác động đến một tình huống cụ thể. "Hệ quả" có thể là một tình trạng, điều kiện hay biến cố mong muốn hoặc không mong muốn, chung được tạo nên từ một hệ thống các "nguyên nhân". Khi giảng dạy công cụ này, người Nhật Bản thường gọi hệ quả này là "một đĩa cơm ngon lành". Người Mỹ gọi nó là "cà phê đắng". Những nguyên nhân nhỏ thương được nhóm cho bốn loại cơ bản: nguyên vật liệu, phương pháp, nhân lực, và thiết bị. còn có thể có những nhóm khác.
    Biểu đồ nhân quả là một công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây lên biến động chất lượng, là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, phân tích quá trình, có thể dùng trong nhiều tình huống khác nhau.
    Chúng ta hãy giả sử rằng quý vị thường chậm trễ công việc hơn là quý vị muốn. Chương trình làm việc buổi sáng của quý vị bắt đầu từ lúc chuông đồng hồ reo, và kết thúc khi bạn ngồi vào bàn làm việc. Nhiều việc xảy ra trong thời gian đó. Vợ (hoặc chồng) và con cái của chúng ta có những lịch trình riêng của họ, có thể khác hoàn toàn với chương trình của chúng ta. Đôi khi truyền hình có một chương trình gì đó đáng để xem. chuyện rửa chén bát cũng mất thời gian. rồi có những cú điện thoại do người khác biết rằng đó là lúc thuận tiện để gặp chúng ta. chúng ta không thể luôn luôn khống chế được công việc. Vợ (chồng) của chúng ta có thể cần đến một chiếc xe hơi, hoặc có thê cần đi chợ. chúng ra có thể đi nhờ hàng xóm (phải nói trước), hoặc có thể đón xe bus( nghĩa là phải mua vé). Nếu chúng ta lái xe, việc đỗ xe có thể thành vấn đề, và thời tiết cũng vậy.
2. Tác dụng
- Được dùng để liệt kê và phân tích các mối liên hệ nhân quả.
- Định rõ những nguyên nhân cần xử lý trước và thứ tự công việc cần tiến hành nhằm duy trì sự ổn định của quá trình và cải tiến quá trình.
- Quá trình xây dựng biểu đồ nhân quả giúp các thành viên trong tổ chức nâng cao sự hiểu biết, tư duy logic và sự gắn bó giữa các thành viên.
- Có tác dụng trong việc đào tạo, huấn luyện các cán bộ kỹ thuật và kiểm tra.
3. Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ nhân quả.
bước 1: xác định rõ và ngắn gọn vấn đề chất lượng (VĐCL) cần phân tích. viết VĐCL đó bên phải và vẽ mũi tên hướng từ trái sang phải.
Bước 2: xác định những nguyên nhân chính (cấp 1)
   Thông thường người ta chia thành 4 nguyên nhân chính (con người, thiết bị, nguyên vật liệu, phương pháp), có thể kể thêm những nguyên nhân sau: đo lường, hệ thống thông tin, môi trường ; cũng có thể chọn các bước chính của một quá trình sản xuất làm các nguyên nhân chính.
Biểu diễn những nguyên nhân chính lên biểu đồ.

Bước 3: phát triển biểu đồ bằng cách liệt kê những nguyên nhân ở cấp tiếp theo (nguyên nhân phụ) xung quanh một nguyên nhân chính và hiển thị chúng bằng những mũi tên (nhánh con) nối liền với nguyên nhân chính. Tiếp tục thủ tục này cho đến các cấp chi tiết hơn.

Bước 4: Sau khi phác thảo xong biểu đồ nhân quả, cần trao đổi với những người có liên quan nhất là những người trực tiếp sản xuất để tìm ra một cách đầy đủ nhất các nguyên nhân gây lên những trục trặc ảnh hưởng tới vấn đề chất lượng cần phân tích.
Bước 5: Điều chỉnh các yếu tố và lập biểu đồ nhân quả để xử lý.
Bước 6: Lựa chọn và xác định một số lượng nhỏ (3 đến 5) nguyên nhân gốc có thể ảnh hưởng lớn nhất đến VĐCL cần phân tích. Sau đócần có thêm những hoạt động như thu thập số liệu, nỗ lực kiểm soát ... các nguyên nhân đó. Do có nhiều nguyên nhân tiềm tàng nên chúng ta có thể tiến hành phân tích chúng đồng thời để giảm bớt thời gian thực hiện.
Lưu ý:
- Một phương pháp khác hỗ trợ cho việc thiết lập biểu đồ nhân quả là tấn công não tìm tất cả các nguyên nhân có thể rồi ghép chúng thành nguyên nhân chính và nguyên nhân phụ, có thể sử dụng biểu đồ quan hệ.
- Trong một số trường hợp, việc coi danh mục các bước chính của một quá trình như là những nguyên nhân chính có thể có lợi. ví dụ: khi một quá trình được xét để cải tiến, lập biểu đồ tiến trình thường có lợi trong trường hợp này.
- Khi đã thiết lập xong biểu đồ này có thể trở thành một "công cụ sống" với những chi tiết tinh tế hơn, rõ ràng hơn và được đưa vào như là kiến thức, kinh nghiệm mới đã đạt được. Một biểu đồ thiết lập tốt thường có ba cấp.
VD:

                                                             Nguồn: sưu tầm, Quản lý chất lượng - trường ĐH kinh tế TP.HCM

Mô hình 7S

Mô hình 7S của McKinsey

Tạo ra sự hòa điệu trong tổ chức

Nhóm làm việc, tổ chức của bạn nên tập trung vào nhân tố nào để đạt được các mục tiêu đã đề ra?

Đây là câu hỏi đã được đặt ra rất nhiều lần và đã có nhiều câu trả lời khác nhau. Một vài người tìm kiếm các nhân tố nội tại, những người khác lại chú trọng tới nhân tố bên ngoài, và cũng có những người thích kết hợp cả 2 quan điểm trên, và có người lại tìm kiếm sự tương đồng giữa các yếu tố khác nhau trong tổ chức. Tựu trung lại, vấn đề nằm ở chỗ nghiên cứu về các nhân tố.

Tuy có nhiều mô hình đã thất bại khi nghiên cứu về tính hiệu quả của tổ chức, nhưng mô hình 7S của McKinsey vẫn còn đứng vững. Đây là mô hình do Tom Peters và Robert Waterman, nhân viên của tổ chức tư vấn McKinsey và Company phát triển vào những năm đầu của thập niên 80. Theo đó, ý tưởng chính của mô hình là có 7 yếu tố nội tại trong một tổ chức cần phải được dung hòa để tổ chức hoạt động thành công.

Mô hình 7S được sử dụng trong rất nhiều trường hợp khi quan điểm hòa hợp tỏ ra hữu ích, ví dụ:

-         Tăng cường hiệu quả của công ty

-         Kiểm tra ảnh hưởng về các thay đổi gần giống trong tương lai trong một công ty

-         Sắp xếp lại phòng ban và quy trình khi sáp nhập hoặc mua lại

-         Tìm ra cách tốt nhất để thực hiện một chiến lược

Bạn cũng có thể áp dụng mô hình 7S cho đội nhóm hoặc một dự án nào đó.

7 nhân tố

Mô hình 7S McKinsey bao gồm 7 nhân tố độc lập chia làm 2 danh mục là nhân tố cứng và nhân tố mềm

Nhân tố cứng	Nhân tố mềm
Chiến lược Cấu trúc Hệ thống	Giá trị chia sẻ Kỹ năng Phong cách Đội ngũ

Những nhân tố cứngthường dễ nhận ra và có thể được bộ phận quản lý gây ảnh hưởng trực tiếp như: chiến lược, sơ đồ tổ chức và hệ thống báo cáo, hệ thống thông tin và quy trình chính thống.

Ngược lại, những nhân tố mềm thường không dễ mô tả, vô hình và thường bị ảnh hưởng bởi văn hóa. Tuy vậy, nhân tố mềm cũng quan trọng không kém nhân tố chính để tổ chức có thể hoạt động thành công.

Biểu đồ 1 bên dưới mô tả tính phụ thuộc giữa các nhân tố và chỉ ra sự thay đổi của các nhân tố khi một nhân tố thay đổi.

Hãy nhìn từng yếu tố riêng biệt:

- Chiến lược (strategy): Kế hoạch giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế cạnh tranh trước đối thủ

- Cấu trúc (structure): Chỉ ra cách thức tổ chức của công ty và hệ thống báo cáo liên cấp

-Hệ thống (systems): Bao gồm các hoạt động thường ngày cũng nhu quy trình mỗi nhân viên phải tham gia để thực hiện xong công việc

- Giá trị được chia sẻ (shared values): hay còn gọi là “những mục tiêu khác thường” bao gồm giá trị cốt lõi của công ty được minh chứng trnog văn hóa công ty và đạo đức làm việc chung.

- Phong cách (style): Phong cách của tầng lớp lãnh đạo là gì

- Nhân sự (staff): Bao gồm nhân viên và khả năng của họ

- Kỹ năng (skills): các kỹ năng thực chất và năng lực của nhân viên

Trong đó, Giá trị được chia sẻ được xếp ở giữa mô hình nhằm nhấn mạnh rằng đây chính là nhân tố cốt lõi ảnh hưởng tới sự phát triển các nhân tố còn lại. Cấu trúc công ty, chiến lược, hệ thống, phong cách, nhân sự và kỹ năng bắt nguồn từ lý do vì sao tổ chức được thành lập, và đại diện cho điều gì. Tầm nhìn ban đầu của công ty được thành lập từ các giá trị của người sáng lập. Khi giá trị này thay đổi, các nhân tố kia sẽ thay đổi theo.

Làm sao để sử dụng mô hình này?

Lý thuyết của mô hình này nói rằng nếu một tổ chức có năng lực tốt, 7 yếu tố này cần phải được kết nối và liên kết chặt chẽ với nhau. Do đó khi sử dụng mô hình này, tổ chức sẽ biết được yếu tố nào cần được điều chỉnh để nâng cao hiệu quả hoặc cần duy trì trong khi các nhân tố khác thay đổi.

Dù có thay đổi yếu tố nào – cấu trúc lại, lập ra quy trình mới, sáp nhập tổ chức, tổ chức hệ thống mới, thay đổi lãnh đạo…bạn đều có thể áp dụng mô hình này để hiểu từng yếu tố liên quan và đảm bảo hiệu quả thay đổi rộng lớn trong mỗi khu vực.

Bạn cũng có thể sử dụng mô hình 7S để phân tích vị trí hiện tại (điểm A) và vị trí mong đợi trong tương lai (điểm B) và phân tích điểm chênh và không đồng nhất giữa 2 điểm đó. Sau đó điều chỉnh và sắp xếp lại các nhân tố trong 7S để đảm bảo tổ chức vẫn hoạt động tốt một khi bạn đến được điểm B.

Nghe có vẻ dễ quá? Không hề đâu nhé. Thay đổi tổ chức không hề là chuyện đơn giản chút nào. Nếu không đã chẳng có hàng tá cuốn sách và học thuyết ra đời chỉ để phân tích chiến lược tổ chức, nâng cao khả năng và quản lý thay đổi. Tương tự, 7S có thể là mô hình hữu hiệu để giúp  bạn nêu ra đúng câu hỏi, nhưng sẽ không mang lại cho bạn mọi câu trả lời. Để làm được điều đó đỏi hỏi phải có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm đúng đắn.

Sau khi đã hỏi đúng câu hỏi, chúng tôi đã phát triển một danh sách và ma trận để kiểm tra cách 7 nhân tố hòa hợp với  nhau. Bạn cũng có thể thêm vào các câu hỏi của riêng mình dựa trên điều kiện cụ thể của tổ chức.

Bảng câu hỏi 7S

Đây là bảng câu hỏi bạn cần khám phá để hiểu thêm về tình trạng của tổ chức khi sử dụng mô hình 7S. Bạn có thể sử dụng mô hình này để phân tích vị trí hiện tại (điểm A) và vị trí tương lai (điểm B)

Chiến lược:

-         Chiến lược của công ty bạn là gì?

-         Làm sao để đạt được mục tiêu?

-         Làm sao đối phó với các áp lực cạnh tranh

-         Làm sao để giải quyết sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng

-         Làm sao để điều chỉnh chiến lược phù hợp với yếu tố môi trường

Cấu trúc:

-         Công ty/đội nhóm được phân chia như thế nào?

-         Hệ thống cấp bậc của công ty là gì?

-         Làm sao để các phòng ban khác nhau cùng liên kết và hoạt động cùng nhau?

-         Làm sao để từng thành viên trong nhóm tổ chức và điều chỉnh bản thân?

-         Quy trình ra quyết định và kiểm soát tập trung hay phân tán?

-         Đây là ngôn ngữ giao tiếp? Rõ ràng hay ẩn dụ?

Hệ thống

-         Hệ thống chính nào đang vận hành tổ chức? Cân nhắc hệ thống tài chính và HR cũng như giao tiếp và lưu trữ tài liệu

-         Hệ thống quản lý công ty ở đâu? Làm sao để đo đạc và đánh giá chúng?

-         Quy tắc và quy trình nội bộ nào được mọi người sử dụng để theo dõi?

Giá trị được chia sẽ (giá trị cốt lõi):

-         Giá trị cốt lõi của công ty là gì?

-         Văn hóa của tổ chức/đội nhóm là gì?

-         Các giá trị đó mạnh mẽ ra sao?

-         Giá trị cơ bản nào xây dựng nên công ty/đội nhóm?

Phong cách

-         Phong cách lãnh đạo của đội ngũ quản lý như thế nào?

-         Phong cách đó có hiệu quả ra sao?

-         Nhân viên/thành viên trong nhóm cạnh tranh hay hợp tác với nhau?

-         Các nhóm trong công ty hoạt động hiệu quả hay chỉ là hình thức?

Nhân sự

-         Trong nhóm đang có những chuyên gia và vị trí nào?

-         Vị trí nào cần được bổ sung?

-         Có sự lệch pha nào trong năng lực không?

Kỹ năng:

-         Đội nhóm/công ty mạnh về kỹ năng gì?

-         Có kỹ năng nào lệch pha không?

-         Công ty/đội nhóm được biết tới vì cái gì?

-         Nhân viên/thành viên của nhóm có khả năng hoàn thành công việc khác?

-         Kỹ năng được đo đạc và đánh giá như thế nào?

Câu hỏi ma trận 7S

Bây giờ sử dụng những thông tin thu thập được và tìm ra đâu là sự lệch pha và không đồng nhất giữa các yếu tố. Hãy nhớ bạn hoàn toàn có thể sử dụng ma trận này để tìm hiểu về tổ chức hiện tại hay tổ chức mong muốn của mình.

Nhấp vào đây để tải ma trận McKinsey 7S để kiểm tra sự tương thích giữa từng yếu tố khi làm theo các bước bên dưới:

-         Bắt đầu bằng Giá trị được chia sẻ: Giá trị này có thống nhất với cơ cấu, chiến lược và hệ thống không? Nếu không, nên thay đổi cái gì?

-         Nhìn lại các nhân tố cứng. Mỗi nhân tố hỗ trợ các nhân tố khác ra sao? Nhận diện đâu là nơi cần phải tha y đổi.

-         Bây giờ nhìn tới các nhân tố mềm. Nhân tố này có trợ giúp cho các nhân tố cứng không? Bản thân chúng có hỗ trộ lẫn nhau không? Nếu không, phải thay đổi cái gì?

-         Khi bắt đầu điều chỉnh và sắp xếp lại các nhân tố, bạn cần phải sử dụng quy trình tương tác khi điều chỉnh và tái phân tích tác động của việc điều chỉnh lên các nhân tố khác và cách sắp xếp của chúng. Từ đó sẽ cho kết quả mỹ mãn hơn.

Điểm cốt lõi:

Mô hình 7S của McKinsey có thể được áp dụng để giải quyết hầu hết các vấn đề về hiệu quả của đội nhóm và tổ chức. Nếu nhóm và tổ chức không hoạt động tốt, có thể vấn đề nằm ở chỗ các yếu tố làm việc không thống nhất với nhau. Một khi tìm ra được những nhân tố không đồng nhất đó, bạn có thể bắt đầu sắp xếp lại các nhân tố nội tại để cải thiện chúng và đóng góp nhiều hơn vào mục tiêu và giá trị cả tổ chức cùng chia sẻ.

Quy trình phân tích vị trí hiện tại của bạn nhờ vào 7 nhân tố đó rất đáng giá. Nhưng nếu nâng tầm phân tích lên một bậc và tìm ra giải pháp tối ưu cho từng nhân tố, bạn sẽ thúc đẩy được đội ngũ tiến lên phía trước.

Nguồn: http://www.15phut.vn/giai-quyet-van-de/18-mo-hinh-7s-c%E1%BB%A7a-mckinsey/

Bài giảng 5S

I. Đặt vấn đề

Phương pháp quản lý ở Tây Âu thiên về kiểm soát thời gian và chế độ làm việc của Công Nhân thì người Nhật lại giải quyết vấn đề tâm lý: cải thiện điều kiện làm việc, không khí làm việc trong tập thể, hoàn thiện môi trường làm việc.

Xuất phát từ triết lý con người là trung tâm của mọi sự phát triển, mô hình thực hành 5S đã được áp dụng tại Nhật Bản như một nền tảng để áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng. 5S tạo ra một môi trường sạch sẽ, tiện lợi và giúp cho tổ chức/doanh nghiệp, tạo điều kiện cho việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng, đem lại niềm tin cho khách hàng.

    1.  Vậy 5S là gì? 

5S là chữ cái đầu của các từ tiếng Nhật "SEIRI", "SEITON", "SEISO", SEIKETSU" và "SHITSUKE", tạm dịch sang tiếng Việt là "SÀNG LỌC", "SẮP XẾP", "SẠCH SẼ", "SĂN SÓC", "SẴN SÀNG". Từ ý nghĩa của các từ bắt đầu bằng 5 chữ S, các nguyên tắc chung của thực hành 5S được hiểu như sau:
- SEIRI (Sàng lọc): là sàng lọc những vật dụng không cần thiết tại nơi làm việc và loại bỏ chúng.
- SEITON (Sắp xếp): Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, theo một trật tự nhất định, tiện lợi khi sử dụng
- SEISO (Sạch sẽ): là vệ sinh tại nơi làm việc sao cho không còn rác hay bụi bẩn tại nơi làm việc (kể cả trên nền nhà, máy móc và thiết bị)
- SEIKETSU (Săn sóc): là luôn săn sóc, giữ gìn nơi làm việc luôn sạch sẽ, thuận tiện và có năng suất bằng cách liên tục thực hiện Seiri, Seiton, Seiso.
- SHITSUKE (Sẵn sàng): Tạo thành một nề nếp, thói quen tự giác làm việc tốt, duy trì môi trường làm việc thuận tiện.

 2.     Tại sao nên thực hiện 5S?

-Xây dựng một môi trường sạch sẽ, ngăn nắp.
- Mọi người trong cũng như ngoài tổ chức/doanh nghiệp dễ dàng nhận thấy rõ kết quả.
- Tăng cường phát huy sáng kiến.
- Nâng cao ý thức kỷ luật trong cơ quan.
- Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn.
- Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc.
- Xây dựng hình ảnh tổ chức/doanh nghiệp, đem lại cơ hội trong quản lý, kinh doanh.. II. Mục tiêu và tác dụng của 5S

     1. Mục tiêu chính

-         Nhằm xây dựng ý thức cải tiến và tinh thần đồn đội cho mọi người tại nơi làm việc.

-         Nhằm xây dựng khả năng lãnh đạo cho trưởng phó các phòng ban.

-         Là nền tảng để giới thiệu các kỹ thuật công cụ cải tiến hiện đại hơn.

     2.                 Tác dụng

-         Đây là phương pháp hiệu quả để huy động con người.

-        Tạo môi trường làm việc ngăn nắp, sạch sẽ .

-        Xây dựng tác phong làm việc công nghiệp

-        Hình thành tinh thần tự giác của nhân viên

-          5S sẽ tạo ra cơ sở cho các họat động cải tiến khác.

III. Các bước cơ bản thực hiện 5S

1. SERI (SÀNG LỌC): Là loại bỏ những cái không cần thiết:
 Bước 1: 
- Bạn hãy quan sát kỹ nơi làm việc của mình cùng với một vài đồng nghiệp.
- Hãy phát hiện và xác định những cái không cần thiết cho công việc của bạn.
- Hãy phát hiện và xác định những cái không cần thiết cho công việc của bạn.
- Hãy phát hiện - Sau đó thì vứt bỏ (hủy) những cái không cần thiết
- Đừng giữ lại những thứ gì không cần thiết cho công việc của bạn.
Bước 2:
 Nếu bạn và đồng nghiệp của bạn không thể quyết định ngay được là một thứ gì đó có còn cần thiết cho công việc hay không thì hãy đánh dấu sẽ hủy kèm theo ngày tháng sẽ hủy và để riêng ra một nơi.
Bước 3:
- Sau một thời gian, ví dụ 3 tháng – bạn hãy kiểm tra lại xem có ai cần đến cái đó không. Nếu sau 3 tháng không thấy ai cần đến, tức là cái đó không cần cho công việc nữa.
- Nếu bạn không thể tự mình quyết định thì hãy để ra một thời hạn để xử lý.
Chú ý: 
- Khi sàng lọc, bạn không được quên những gì để trong ngăn tủ.
- Việc hủy những cái không cần thiết có thể.
- Khi hủy những thứ thuộc tài sản của tổ chức/doanh nghiệp, bạn nên báo cáo cho người có thẩm quyền biết. Bạn cũng nên thông báo cho những nơi đã cung cấp những nguyên vật liệu, tài liệu thừa đó.
- Khi quan sát xung quanh để tìm ra những thứ không cần thiết ở nơi làm việc của bạn. Hãy tìm mọi nơi, mọi ngóch ngách giống như khi bạn tìm diệt một con Gián vậy. Và sẽ là một phần thưởng nếu trong quá trình đó bạn tìm lại một vài vật có ích mà lâu nay bạn không nhớ để ở đâu.
2. SEITON (SẮP XẾP): Đặt mọi thứ đúng chỗ sao cho thuận lợi khi sử dụng:
Bước 1:
- Bạn phải tin là mọi thứ không cần thiết đã được loại bỏ ra khỏi nơi làm việc của bạn.
- Việc còn lại là bạn hãy suy nghĩ xem để cái gì ở đâu là thuận tiện theo quy trình làm việc đồng thời bảo đảm thẩm mỹ và an toàn.
Bước 2:
- Bạn hãy trao đổi với các đồng nghiệp về cách sắp xếp bố trí trên quan điểm thuận tiện cho thao tác.
- Một nguyên tắc cần chú ý là cái gì thường xuyên hay phải sử dụng đến thì phải đặt gần người sử dụng để đỡ phải đi lại. Cái gì ít dùng hơn thì để xa hơn. Bạn hãy phác thảo cách bố trí và trao đổi với đồng nghiệp, sau đó thực hiện.
Bước 3:
- Bạn phải làm sao cho các đồng nghiệp của mình đều biết được cái gì để ở chỗ nào để tự họ sử dụng mà không phải hỏi ai.
- Tốt nhất là bạn nên có một danh mục các vật dụng và nơi lưu giữ. Hãy ghi chú trên từng ngăn kéo, ngăn tủ, cặp tài liệu để mọi người biết cái gì được lưu giữ ở đó.
Bước 4:
Hãy áp dụng nguyên tắc này để chỉ rõ nơi đặt bình cứu hỏa và những chỉ dẫn cần thiết khác.
Chú ý:
- Mục đích của SEITON (SẮP XẾP) là làm cho nơi làm việc của bạn được an toàn, hiệu quả khi làm việc. Vì vậy, những vật như rèm, màn che để dấu những vật dụng ở phía sau là không cần thiết.
- Nếu bạn có được tiêu chuẩn quy định mức tối thiểu và tối đa lưu giữ vật liệu, tài liệu thì càng tốt.
3. SEISO (SẠCH SẼ): Làm vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc:
Có một mối quan hệ rất mật thiết giữa chất lượng sản phẩm và sự sạch sẽ ở nơi làm việc, nơi chế tạo sản phẩm. Như vậy, SEISO (Sạch sẽ) phải được thực hiện hàng ngày, đôi khi là trong suốt cả ngày. Sau đây là một vài gợi ý cho SEISO (Sạch sẽ) của bạn:
- Đừng đợi đến lúc dơ bẩn mới vệ sinh. Hãy quét dọn, vệ sinh nơi làm việc kể cả máy móc thiết bị, dụng cụ, đồ đạc…một cách thường xuyên, làm cho những thứ trên đây không còn cơ hội để dơ bẩn.
- Giành 3 phút mỗi ngày để làm SEISO (Sạch sẽ).
- Bạn và các đồng nghiệp của bạn có trách nhiệm với môi trường xung quanh nơi làm việc.
- Những người làm vệ sinh chuyên nghiệp chỉ chịu trách nhiệm ở những nơi công cộng.
- Nếu bạn muốn làm việc trong một môi trường sạch sẽ và an toàn, tốt nhất là bạn hãy tạo ra môi trường đó.
- Đừng bao giờ xả rác, khạc nhổ bừa bãi và hãy tạo một thói quen sạch sẽ.
Vệ sinh dọn dẹp cũng là một hành động kiểm tra. Điều này rất quan trọng đối với các nhà máy, công xưởng. Nếu bạn thấy điều này đúng thì hãy bắt đầu từ ngày hôm nay.
Chú ý:
Ngoài 3 phút hàng ngày cho SEISO, bạn nên có thói quen làm SEISO trong tuần, trong tháng. Cái lợi do SEISO mang lại sẽ lớn hơn nhiều lần so với thời gian bỏ ra.
4. SEIKETSU (SĂN SÓC): Duy trì sự vệ sinh sạch sẽ ở mức độ cao:
Để không lãng phí những nỗ lực đã bỏ ra, bạn không nên dừng lại sau khi đã thực hiện được 3S. Sau đây là những gợi ý cho SEIKETSU (Săn sóc) của bạn:
- Tạo ra một hệ thống nhằm duy trì sự sạch sẽ, ngăn nắp ở nơi làm việc; cần có lịch làm vệ sinh.
- Phong trào thi đua giữa các Phòng, ban, phân xưởng cũng rất quan trọng và hiệu quả trong việc lôi kéo, cuốn hút mọi người tham gia 5S.
Chú ý: Cần chỉ rõ tên người chịu trách nhiệm về nơi làm việc hay máy móc; Kiểm tra và đánh giá thường xuyên do thành viên của tổ, nhóm, đội 5S của đơn vị thực hiện; Đừng chỉ có tìm chỗ xấu, kém để phê bình mà phải chú ý tìm ra cái hay, cái tốt để khen thường động viên.
5. SHITSUKE (SẴN SÀNG): Thực hiện các S trên một cách tự giác mà không cần phải có ai đó nhắc nhở hay ra lệnh:
- Cần phải làm cho mọi người thực hiện 4S một cách tự giác như là một thói quen hay lẽ sống.
- Không có cách nào thúc ép thực hiện 5S hơn là thường xuyên thực hành nó cho tới khi mà mọi người đều yêu 5S.
- Cần tạo ra một bầu không khí lành mạnh để mọi người thấy không thể thiếu 5S. Muốn vậy bạn cần phải chú ý:
+ Coi nơi làm việc như là ngôi nhà thứ hai của bạn.
+ Nhận thức được Công ty như là nơi bạn tạo ra thu nhập cho bạn và cho gia đình bạn.
+ Nếu bạn mong muốn và thường xuyên làm cho ngôi nhà của bạn sạch sẽ, vệ sinh, ngăn nắp thì tại sao bạn lại không cố gắng làm cho nơi làm việc của bạn sạch sẽ, thoải mái, dễ chịu như ở nhà.
Chú ý: Để nâng cao SHITSUKE (Sẵn sàng) của nhân viên trong tổ chức/doanh nghiệp thì vai trò của người phụ trách cực kỳ quan trọng. Người phụ trách phải là tấm gương về 5S để mọi người noi theo.

PDCA ( Vòng tròn chất lượng )

PDCA hay nói đúng hơn là vòng tròn quản lý chất lượng liên tục do Deming sáng tạo ra.

Theo phương pháp này, cán bộ quản lý thiết lập vòng tròn Deming và kết thúc mỗi quá trình thực hiện có thể ghi ra thành văn bản trong nội bộ doanh nghiệp, sau đó phải xét lại những tiêu chuẩn đã thực hiện được ở trên và áp dụng vòng tròn mới. Quá trình này được thực hiện lặp đi lặp lại thành một vòng tuần hoàn liên tục, nhờ đó làm cho chất lượng sản phẩm trong các doanh nghiệp không ngừng được hoàn thiện, cải tiến và đổi mới.
1. P (Plan - Hoạch định chất lượng )

Đây là chức năng quan trọng nhất và cũng là giai đoạn đầu tiên của quản trị chất lượng. Hoạch định chất lượng chính xác, đầy đủ sẽ giúp định hướng tốt các hoạt động tiếp theo bởi tất cả chúng đều phụ thuộc vào kế hoạch. Nếu kế hoạch ban đầu được xác định tốt thì sẽ cần ít các hoạt động phải điều chỉnh và các hoạt động sẽ được điều khiển một cách có hiệu quả hơn. Đó là lý do tại sao hoạch định chất lượng được coi là chức năng quan trọng nhất cần ưu tiên hàng đầu hiện nay. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là xem nhẹ các hoạt động khác.

Hoạch định chất lượng là hoạt động xác định mục tiêu các phương tiện nguồn lực và biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu chất lượng sản phẩm. Hoạch định chất lượng cho phép xác định mục tiêu, phương hướng phát triển chất lượng chung cho toàn công ty theo một hướng thống nhất. Tạo điều kiện khai thác và sử dụng có hiệu quả hơn các nguồn lực và tiềm năng trong dài hạn, góp phần giảm chi phí cho chất lượng, nâng cao khả năng cạnh tranh, giúp các doanh nghiệp chủ động thâm nhập và mở rộng thị trường đặc biệt là thị trường thế giới. Hoạch định chất lượng còn tạo ra sự chuyển biến căn bản về phương pháp quản trị chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp.

Nội dung chủ yếu của hoạch định chất lượng bao gồm:

+  Xây dựng chương trình, chiến lược, chính sách chất lượng và kế hoạch hoá chất lượng.

+  Xác định vai trò của chất lượng trong chiến lược sản xuất. Cách tiếp cận được sử dụng trong quá trình sản xuất và tác nghiệp, cần bổ sung các chiến lược tổng quát của doanh nghiệp.

+  Xác định những yêu cầu chất lượng phải đạt tới ở từng giai đoạn nhất định, tức là phải xác định được sự thống nhất giữa thoả mãn nhu cầu thị trường với những điều kiện môi trường kinh doanh cụ thể nhất định với chi phí tối ưu.

+  Đề ra phương hướng, kế hoạch cụ thể để thực hiện được những mục tiêu chất lượng đề ra.

+  Cuối cùng là xác định kết quả dài hạn của những biện pháp thực hiện.

Khi hoàn thành các kế hoạch chất lượng cần phải cân đối tính toán các nguồn lực như : lao động, nguyên vật liệu và nguồn tài chính cần thiết để thực hiện những mục tiêu, kế hoạch đề ra. Dự tính trước và đưa chúng vào thành một bộ phận không thể tách rời trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Ngoài các nguồn lực vật chất cần thiết cũng cần vạch ra những lịch trình về thời gian và phát hiện, xác định những phương pháp, biện pháp có tính khả thi trong những điều kiện giới hạn hiện có về các nguồn lực để đảm bảo tính hiện thực và hợp lý của các kế hoạch.

2. D ( Do - Tổ chức thực hiện )

Tổ chức thực hiện có ý nghĩa quyết định đến việc biến các ý tưởng ở khâu hoạch định thành hiện thực. Thực chất đây là quá trình triển khai thực hiện các chính sách, chiến lược và kế hoạch chất lượng thông qua các hoạt động, những kỹ thuật, những phương tiện, phương pháp cụ thể nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm theo đúng những yêu cầu kế hoạch đặt ra. Để làm tốt chức năng này, những bước sau đây cần được tiến hành theo trật tự nhằm đảm bảo các kế hoạch sẽ được điều khiển một cách hợp lý:

+  Tạo sự nhận thức một cách đầy đủ về mục tiêu chất lượng và sự cần thiết, lợi ích của việc thực hiện các mục tiêu đó đối với những người có trách nhiệm.

+  Giải thích cho mọi người biết rõ, chính xác những nhiệm vụ kế hoạch chất lượng cụ thể, cần thiết phải thực hiện cho từng giai đoạn.

+  Tổ chức những chương trình đào tạo và giáo dục, cung cấp những kiến thức kinh nghiệm cần thiết đối với việc thực hiện kế hoạch.

+   Xây dựng, ban hành hệ thống tiêu chuẩn qui trình bắt buộc.

+  Cung cấp đầy đủ các nguồn lực ở những nơi, những lúc cần thiết, có những phương tiện kỹ thuật để kiểm soát chất lượng.

3. C (Check - Kiểm tra, kiểm soát )

Để đảm bảo các mục tiêu chất lượng dự kiến được thực hiện theo đúng yêu cầu kế hoạch đặt ra trong quá trình tổ chức thực hiện, cần tiến hành các hoạt động kiểm tra kiểm soát chất lượng. Đó là hoạt động theo dõi, thu thập, phát hiện và đánh giá những khuyết tật của sản phẩm. Mục đích của kiểm tra là tìm kiếm, phát hiện những nguyên nhân gây ra khuyết tật của sản phẩm và sự biến thiên của quá trình để có những biện pháp ngăn chặn kịp thời.

Những nhiệm vụ chủ yếu của kiểm tra, kiểm soát chất lượng là:

+  Theo dõi tình hình thực hiện, tổ chức thu thập thông tin và các dữ kiện cần thiết về chất lượng thực hiện.

+  Đánh giá tình hình thực hiện chất lượng và xác định mức độ chất lượng đạt được trong thực tế của doanh nghiệp.

+  So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện các sai lệch và đánh giá các sai lệch đó trên các phương tiện kinh tế - kỹ thuật và xã hội.

+  Phân tích các thông tin nhằm tìm kiếm và phát hiện các nguyên nhân dẫn đến việc thực hiện đi chệch so với kế hoạch đặt ra.

Khi thực hiện kiểm tra các kết quả thực hiện kế hoạch cần đánh giá hai vấn đề cơ bản:

·     Mức độ tuân thủ nghiêm túc kế hoạch đã vạch ra.

+ Quá trình có đảm bảo đúng thủ tục, yêu cầu và kỷ luật không.

+ Các giai đoạn có được tôn trọng hay bỏ sót.

+ Các tiêu chuẩn có được duy trì và cải tiến không.

·        Tính chính xác, đầy đủ và khả thi của bản thân kế hoạch.

Nếu mục tiêu không đạt được có nghĩa là một trong hai hoặc cả hai điều kiện trên không được thoả mãn. Cần thiết phải xác định rõ nguyên nhân để đưa ra những hoạt động điều chỉnh khác nhau cho thích hợp.

Có nhiều phương pháp để kiểm tra chất lượng sản phẩm như: phương pháp thử nghiệm, phương pháp trực quan, phương pháp thống kê, phương pháp chọn mẫu, phương pháp thống kê, phương pháp dùng thử...

4. A ( Action- Điều chỉnh và cải tiến )

Hoạt động điều chỉnh nhằm làm cho các hoạt động của hệ thống quản trị doanh nghiệp được phối hợp đồng bộ, khắc phục các tồn tại và có khả năng thực hiện được những tiêu chuẩn chất lượng đề ra đồng thời cũng là hoạt động đưa chất lượng sản phẩm thích ứng với tình hình mới nhằm giảm dần khoảng cách giữa những mong muốn của khách hàng và thực tế chất lượng đạt được, thoả mãn nhu cầu của khách hàng ở mức cao hơn.

Các bước công việc chủ yếu của chức năng điều chỉnh và cải tiến là:

+  Xác định những đòi hỏi cụ thể về cải tiến chất lượng từ đó xây dựng các dự án cải tiến chất lượng.

+  Cung cấp các nguồn lực cần thiết như tài chính, kỹ thuật, lao động.

+  Động viên, đào tạo và khuyến khích các quá trình thực hiện dự án cải tạo chất lượng.

Khi các chỉ tiêu không đạt được, cần phải phân tích tình hình nhằm xác định xem vấn đề thuộc về kế hoạch hay việc thực hiện kế hoạch để tìm ra nguyên nhân sai sót từ đó tiến hành các hoạt động điều chỉnh. Sửa lại những phế phẩm và phát hiện những sai sót trong thực hiện bằng việc làm thêm giờ đều là những hoạt động nhằm khắc phục hậu quả chứ không phải xoá bỏ nguyên nhân. Để phòng tránh các phế phẩm, ngay từ đầu phải tìm và loại bỏ những nguyên nhân từ khi chúng còn ở dạng tiềm tàng.

Khi cần thiết có thể điều chỉnh mục tiêu chất lượng. Thực chất, đó là quá trình cải tiến chất lượng cho phù hợp với điều kiện và môi trường kinh doanh mới của doanh nghiệp. Quá trình cải tiến thực hiện theo các hướng chủ yếu sau:

+  Thay đổi quá trình nhằm giảm khuyết tật.

+  Thực hiện công nghệ mới.

+  Phát triển sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm.

Yêu cầu đặt ra với cải tiến chất lượng là tiến hành cải tiến đặc điểm sản phẩm, đặc điểm quá trình nhằm giảm những sai sót, trục trặc trong thực hiện và giảm tỷ lệ khuyết tật của sản phẩm.