Biểu đồ khuynh hướng ( Run Charts)

    Chúng ta đã nói đến 3 loại biểu đồ : Biểu đồ nhân quả, Lưu đồ và biểu đồ Pareto. Hôm nay, tôi xin được chia sẻ với các bạn loại biểu đồ thứ 4 đó là Biểu đồ khuynh hướng.

    Biểu đồ khuynh hướng là biểu đồ đơn giản nhất trong các công cụ thống kê. Dữ liệu được lập trong biểu đồ trong suốt một giai đoạn để tìm ra các khuynh hướng. Chẳng hạn, chúng ta có thể lập biểu đồ khuynh hướng cho doanh số hàng bán trong khoảng một năm, tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế hoạch năm, số tai nạn lao động trong một năm, ...

    Biểu đồ khuynh hướng có thể được dùng để theo dõi số phút phải mất để đến văn phòng. Chúng ta phát hiện ra rằng vào ngày thứ Hai, chúng ta bị mất thời gian lâu hơn, và tương ứng chúng ta cho phép dự trữ nhiều thời gian hơn. Dưới đây là một ví dụ về biểu đồ khuynh hướng về việc đến sở đúng giờ.

Hình 1. Biểu đồ khuynh hướng thời gian đến văn phòng

    Một bệnh viên nhận thấy rằng phòng cấp cứu của bệnh viện thường có tình trạng hoặc là đông quá hoặc là vắng quá. Người ta lấy dữ liệu đã có về các ca cấp cứu để vẽ một biểu đồ khuynh hướng. Số lần tiếp nhận ca cấp cứu cao nhất trong tháng 1,7,9 và 12. Người ta có thể cho rằng các ngày nghỉ và thời tiết là yếu tố gây ra. Bệnh viện quyết định cần thêm thông tin, điều tra những năm trước đây để xem xảy ra có như vậy không. Người ta có thể dùng biểu đồ khuynh hướng làm tài liệu hướng dẫn để trao đổi với nhân viên tiếp nhận. 

Bảng 2. Biểu đồ khuynh hướng nhận bệnh nhân cấp cứu.

Những người làm thay đổi diện mạo khoa học chất lượng thế giới - Phần 2

Bản tin Năng suất Chất lượng xin giới thiệu phần 2 của bài viết với Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa.

Armand V. Feigenbaum (1922-)

Khi nói đến chất lượng thì khó mà không nhắc tới Armand V. Feigenbaum, người sáng tạo ra thuật ngữ Kiểm soát Chất lượng Toàn diện - ngày nay được biết đến là Quản lý Chất lượng Toàn diện (TQM) và góp phần phát triển nó trong hơn 60 năm qua.

Kiểm soát chất lượng toàn diện - nền móng của việc quản lý hiện đại - được áp dụng rộng rãi như một triết lý hoạt động rõ ràng trong tất cả các ngành kinh tế. Thành công thương mại của nó là không thể chối bỏ được khi có một số lượng lớn những người ủng hộ triết lý này trong cộng đồng kinh doanh toàn cầu.

Feigenbaum là một trong những kỹ sư đầu tiên sử dụng ngôn ngữ quản lý, ôÂng cũng là một trong những chuyên gia chất lượng đích thực trên thế giới. Vào năm 1937, ông bắt đầu sự nghiệp tại General Electric (GE) ở chức phận là thợ học việc sản xuất dụng cụ và tập sự quản lý trong nhóm tuốc bin, động cơ và máy biến thế.

Trong thế chiến thứ hai, GE là nhà cung cấp chính cho quân đội và Feigenbaum - vào độ tuổi 23 - đóng vai trò quan trọng trong những nỗ lực này; ông điều hành việc kiểm soát chất lượng. Để ghi nhận thành tựu sớm có của ông, ASQ đã làm một huy chương khắc tên ông để công nhận những chuyên gia trẻ tuổi, những người gặt hái những thành quả đột phá như vậy. Huy chương Feigenbaum được trao tặng cho những chuyên gia ở độ tuổi trước 35 thể hiện những phẩm chất tiêu biểu của người lãnh đạo, chuyên nghiệp và có tố chất về quản lý chất lượng, và những việc làm của họ đã và sẽ trở thành lợi ích nổi bật cho loài người.

Năm 1958, Feigenbaum được thăng chức làm quản lý cấp cao tại trụ sở đầu não của tập đoàn GE tại New York. Bắt đầu từ vị trí này, ông đã phát triển, quản lý hoạt động sản xuất và những nỗ lực cải tiến chất lượng của công ty trên toàn thế giới.

Ông làm việc tại GE cho đến khi về hưu vào năm 1968. Trong những năm tháng làm việc tại đây, Feigenbaum học chuyên ngành kỹ thuật tại trường cao đẳng Union ở Schenectady, New York, và sau đó học thạc sĩ về kỹ thuật và làm tiến sĩ kinh tế tại học viện công nghệ Massachusetts.

Trong suốt 31 năm làm việc tại GE, Feigenbaum đã giúp sáng lập ra Học viện Chất lượng Quốc tế. Vào thời gian đó, ông viết cuốn sách bán chạy nhất của mình, Kiểm soát chất lượng toàn diện. Lần đầu tiên được xuất bản vào năm 1961, và nay được ấn bản lại lần thứ tư, cuốn sách này mô tả những nguyên lý về chất lượng toàn diện, đã được dịch ra nhiều ngôn ngữ chính và là đóng góp vĩ đại nhất trong sự nghiệp của Feigenbau.

Ngoài việc tên của ông được đặt cho huy chương của ASQ, Feigenbaum còn nhận được rất nhiều giải thưởng và huy chương bởi những nỗ lực về chất lượng của ông. Giải thưởng mới nhất được trao vào năm 2008, khi ông được xướng danh là người dành Huy chương quốc gia về công nghệ và đổi mới, và được công nhận vì sáng tạo ra nguyên lý về chất lượng toàn diện và ảnh hưởng của nó đến xã hội.

Thậm chí bây giờ, ở tuổi 9S0, Feigenbaum vẫn tiếp tục phát triển những lý thuyết chất lượng cùng với em trai của mình là Donald, tại công ty của họ là General Systems Co. ở thành phố quê nhà Pittsfield, MA. A.V. Feigenbaum giữ cương vị tổng giám đốc điều hành, công ty phục vụ các khách hàng trên thế giới, chuyên thiết kế các hệ thống kỹ thuật và cung cấp độc quyền về những hệ thống TQM.

Trích lời Feigenbaum

• "Đặc điểm quan trọng nhất của một chương trình chất lượng tốt là nó có thể quản lý được chất lượng tận gốc."
• "Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống hiệu quả. Nó là sự kết hợp giữa phát triển chất lượng, duy trì chất lượng và nỗ lực cải tiến chất lượng của nhiều nhóm khác nhau trong cùng một tổ chức để thúc đẩy sản xuất và dịch vụ ở nhiều cấp độ nhằm thỏa mãn đầy đủ yêu cầu của khách hàng."
• "Chất lượng là tập hợp tất cả đặc tính của sản phẩm và dịch vụ từ tiếp cận thị trường, kỹ thuật, sản xuất và bảo hành mà thông qua đó sản phẩm và dịch vụ được sử dụng sẽ đáp ứng được mong đợi của khách hàng."

Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Kaoru Ishikawa có lẽ được biết đến nhiều nhất vì tên của ông được đặt cho một công cụ chất lượng: Biểu đồ Ishikawa, hay còn được gọi là Biểu đồ Xương cá hoặc Biểu đồ Nhân quả. Là một trong bảy công cụ chất lượng cơ bản, biểu đồ này chỉ ra nhiều nguyên nhân có thể nảy sinh của một vấn đề hay ảnh hưởng nào đó và nó thường được sử dụng ở giai đoạn động não.

Nhưng Ishikawa còn gặt hái được nhiều thành công hơn nữa ngoài việc phát triển khái niệm Biều đồ Xương cá. Ông tốt nghiệp trường đại học Tokyo với tấm bằng kỹ thuật hóa chất ứng dụng và sau đó quay trở lại dạy học ở cương vị phó giáo sư. Ishikawa viết 647 bài báo và 31 cuốn sách, trong đó có hai cuốn được dịch sang tiếng Anh: Giới thiệu về quản lý chất lượng, Kiểm soát chất lượng toàn diện là gì? và Con đường của Người Nhật.

Ishikawa tham gia vào Nhóm các nhà nghiên cứu chất lượng tại Hiệp hội các Nhà Khoa học và Kỹ sư Nhật Bản (JUSE) vào năm 1949, phát triển và dạy khóa học kiểm soát chất lượng cơ bản đầu tiên của nhóm. Tại JUSE, ông bắt đầu tìm hiểu sâu về kiểm soát chất lượng.

Ishikawa là nhà tiên phong về chất lượng tại Nhật Bản. Ông có trách nhiệm chính trong việc dịch những bài học thủa ban đầu của W. Edwards Deming và Joseph M. Juran thành một phương pháp tiếp cận về cải tiến chất lượng. Những nội dung này được thay đổi một cách đặc biệt để dành cho người Nhật.

Ông cũng là người tham gia vào những nỗ lực nhằm phát triển những ý tưởng về chất lượng trong ngành công nghiệp Nhật Bản và người tiêu dùng. Trong hơn 30 năm, Ishikawa đảm nhiệm cương vị là chủ tịch Hội đồng Kiểm soát Chất lượng của Hội nghị Quốc gia tại Nhật bản và đóng vai trò chủ chốt trong việc mở rộng phạm vi của hội nghị này.

Một thành tựu quan trọng khác của Ishikawa là phát động phong trào Nhóm Chất lượng tại Nhật Bản vào 1962. Nỗ lực này bắt nguồn từ niềm tin của Ishikawa rằng tất cả người lao động đều phải tham gia vào những nhóm cải tiến chất lượng để tăng cường năng lực cá nhân của công nhân và cải thiện quy trình làm việc.

Ông cũng cho rằng tất cả mọi công việc được thực hiện phải có những hành động ngăn chặn và đúng đắn để gợi mở và giải quyết những vấn đề theo dòng chảy từ quan điểm thấu hiểu khách hàng, nhằm tạo ra cách thức hoạt động mang lại lợi ích nhiều nhất có thể so với đồng vốn bỏ ra. Ý tưởng và việc sử dụng những Nhóm Chất lượng(QCC) này phát triển không chỉ ở Nhật Bản mà còn lan rộng sang hơn 50 quốc gia khác nữa.

Trong khi ý tưởng tập trung vào khách hàng là vẫn nguyên lý cơ bản và dần trở thành một quy chuẩn thì Ishikawa là người chỉ rõ rằng khách hàng chỉ là lý do duy nhất để một doanh nghiệp tồn tại.

Biểu đồ xương cá và QCC là một vài trong số những công cụ quan trọng mà Ishikawa phát triển, nhưng vai trò cốt yếu của ông chính là giúp tạo ra một chiến lược chất lượng cụ thể cho Nhật Bản. Đây có lẽ là đóng góp quan trọng nhất. Phương pháp tiếp cận của người Nhật chú trọng vào sự tham gia rộng rãi về chất lượng - không chỉ từ lãnh đạo đến nhân viên trong một tổ chức, mà còn là từ lúc bắt đầu đến khi kết thúc của vòng đời sản phẩm.

Ishikawa mất năm 1989, nhưng sự nghiệp và huyền thoại về ông vẫn còn mãi. Vào 1993, ASQ đã lập nên Huy chương Ishikawa. Giải thưởng này, được trao tặng hàng năm, nhằm công nhận những cá nhân hoặc nhóm mà công trình của họ có tác động tích cực đến khía cạnh con người của chất lượng.

Hơn thế nữa, ý tưởng của Ishikawa về "Cách mạng tư duy" - những ý tưởng mới về chất lượng có thể giúp hồi sinh nền công nghiệp - tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong tư tưởng về chất lượng. Khái niệm giải quyết những vấn đề thực tiễn trong khuôn khổ triết lý rộng lớn hơn là điều gì đó mà các chuyên gia về chất lượng cần tiếp tục thực hiện.

Trích lời Ishikawa

• "Thất bại là hạt giống của thành công."
• "Các công ty tồn tại trong một xã hội vì mục đích làm thỏa mãn con người trong xã hội đó."
• "Một công ty không tốt hơn cũng không xấu hơn những người lao động mà nó có."

(còn nữa)
Tsĩ. Phan Chí Anh biên dịch

Nguồn:  http://www.vpc.org.vn/

Mình đang ngồi tìm hiểu về Philip B. Crosby thì tìm được bài này thấy hay và thú vị nên post lại để các bạn cùng tìm hiểu.

Những người làm thay đổi diện mạo khoa học chất lượng thế giới

Thay đổi không bỗng dưng tự xảy ra một cách vô cớ. Nó xảy ra bởi có ai đó xuất hiện cùng những thách thức và khiến mọi người phải suy nghĩ theo nhiều cách khác nhau. Thế giới chất lượng chắc hẳn có người thay đổi cuộc chơi, Bản tin NSCL xin giới thiệu sáu chuyên gia hàng đầu về khoa học chất lượng, những người đã góp phần làm thay đổi diện mạo của chất lượng trên thế giới. Đó là Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Joseph M. Juran, và Walter A. Shewhart. Thông tin của bài viết này được tập hợp dựa trên các bài viết đăng trên tạp chí Quality Progress của Hội Chất Lượng Mỹ (ASQ) mới đây. Philip B. Crosby (1926-2001) Philip B. Crosby bắt đầu tham gia vào lĩnh vực chất lượng vào năm 1952 khi kết thúc những năm tháng phục vụ trong quân đội ở Hàn Quốc. Trong gần năm thập kỷ sau đó, ông trở nên nổi tiếng trong giới kinh doanh như một bậc thầy trong lĩnh vực quản lý chất lượng. Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của việc "Thực hiện đúng ngay từ đầu ", trình bày sơ đồ về quản lý chất lượng trong phương pháp 14 bước của ông và từ đó đã xây dựng nên bốn khía cạnh cơ bản của chất lượng. Nhưng trong số những thành tựu đạt được, có lẽ Crosby nổi tiếng nhất vì đã đề xướng ra tiêu chuẩn về mô hình hoàn hảo dựa vào khái niệm về hệ thống không sai lỗi - Zero Defect (ZD). Crosby bắt đầu ý tưởng này tại Orlando, FL, nhà máy của Martin Marietta (hiện nay được biết đến là Lockheed Martin) vào năm 1962, và là nhà quản lý chất lượng của chương trình tên lửa Pershing, ông nhận thấy rằng khái niệm này đã làm giảm tổng tỷ số loại bỏ tới 25% và giảm trừ phí tổn đến 30%. Cuối cùng, khái niệm này cũng được áp dụng rộng rãi ở các tổ chức khác. "Ở bất kỳ nơi nào nó xuất hiện, tỉ lệ lỗi đều giảm đi, tinh thần làm việc được nâng cao, và có cảm giác gặt hái thành công,"Crosby viết. "Những ý tưởng nhằm ngăn chặn các sự cố đều xuất phát từ một nhóm." Tuy nhiên cũng có người chỉ trích ý tưởng này, họ cho rằng tiêu chuẩn này không thể đạt được và rằng khoản phí tổn nhằm thực hiện nỗ lực này là vô cùng lớn. Nhưng Crosby tin tưởng rằng quan điểm nói trên hình thành dựa trên một quan niệm sai lầm: "Việc mong muốn con người trở nên hoàn thiện có hợp lý không?…Có lẽ là không. Tuy nhiên khái niệm không sai lỗi - Zero Defect (ZD) lại không hề mang ý tưởng về sự hoàn thiện. Nó có nghĩa rằng: Thực hiện đúng theo nguyên tắc mà bạn đã thỏa thuận và luôn làm đúng ngay từ đầu". Cuối cùng, Crosby cũng mang theo tham vọng về sự hoàn hảo đến Tập đoàn điện thoại và điện báo quốc tế (ITT), nơi ông đã dành 14 năm làm việc ở cương vị Phó tổng giám đốc phụ trách chất lượng của tập đoàn trước khi sáng lập nên Hiệp hội Philip Crosby (PCA) và bắt đầu chuyển sang giai đoạn tư vấn trong sự nghiệp của ông. Năm 1979, năm cuối cùng của ông ở ITT, Crosby viết công trình nghiên cứu chuyên đề của mình, Chất lượng là thứ cho không (Quality Is Free). Công trình này đã trình bày 14 bước cải tiến. Cũng trong năm này ông được bầu làm Chủ tịch thứ 30 của Hiệp hội Chất lượng Mỹ (ASQ). Sau đó 5 năm, ông đã đưa ra khái niệm tích hợp về hệ thống không sai lỗi - Zero Defect (ZD) vào bốn khía cạnh của chất lượng. Bốn khía cạnh này được đề cập cụ thể trong cuốn sách Quality Without Tears và đã được khái quát vai trò của hoạt động quản lý trong việc tạo ra một tổ chức luôn coi chất lượng làm trọng tâm. Crosby giữ vững vị trí là nhà tư tưởng về chất lượng lỗi lạc trên thế giới cho đến khi ông qua đời năm 2001, nhưng qua PCA, những bài giảng của ông đã giúp nhiều nhà lãnh đạo của những công ty hàng đầu thế giới như General Motors, Motorola, Xerox và Hewlett - Packard trong việc hoạch định, quản lý. Hy vọng rằng những nhà lãnh đạo tập đoàn luôn ghi nhớ những câu nói của Crosby: "Là người quản lý, bạn có nghĩa vụ liên tục đòi hỏi cải tiến chất lượng trong hoạt động của công ty mình, cho dù là trong lĩnh vực tài chính hay đối với một cửa hàng buôn bán máy móc. Bạn có bổn phận tạo ra hình ảnh người lãnh đạo có tầm nhìn, suy nghĩ thấu đáo và đầy sáng tạo. Những thứ bạn bỏ ra chính là những thứ bạn nhận được." Trích lời Crosby "Chất lượng là thứ cho không. Nó không phải là món quà, nhưng nó miễn phí. Những thứ làm ra phải tiêu tốn tiền bạc mà không có chất lượng đều liên quan đến nguyên nhân là do không thực hiện đúng công việc ngay từ đầu." "Tại sao phải tốn thời gian để tìm hiểu, sửa chữa và tranh cãi khi bạn có thể ngăn chặn rắc rối ngay từ đầu ?" "Đó không phải là việc bạn tìm được gì, mà chính là bạn làm gì với thứ tìm được." "Quản lý chất lượng là cần thiết bởi vì không có gì là đơn giản, nếu quả thực vậy thì nó đã đơn giản rồi." "Những điều tốt đẹp chỉ xảy ra khi có kế hoạch; những điều xấu thì tự nó đến." "Khách hàng xứng đáng được nhận chính xác những gì chúng ta đã hứa - một căn phòng sạch sẽ, một cốc cà phê nóng, một vỏ bọc không xốp, một chuyến đi lên mặt trăng bằng đôi cánh mỏng nhẹ như tơ." W. Edwards Deming (1900-1993) Không có ví dụ nào tiêu biểu về niềm tin và sự cống hiến của W. Edwards Deming cho chất lượng hơn sự đóng góp của ông trong thế chiến thứ hai. Khi những cuộc chiến ác liệt diễn ra, ông đã giúp xây dựng năng lực sản xuất. Điều này đã đưa nước Mỹ đến chiến thắng. Nhưng khi hòa bình trở lại và các tập đoàn Mỹ phớt lờ những cảnh báo của ông về chất lượng, ông đã mang những kiến thức của mình vượt Thái Bình Dương và tặng cho người Nhật thông qua việc truyền bá những công cụ cần thiết để giúp tái thiết lập lại xã hội. Vào năm 1942, khi chiến tranh thế giới có dấu hiệu ác liệt hơn, một nhóm các công ty nỗ lực áp dụng thuyết thống kê vào sản xuất thời chiến. Thế là người ta tìm đến Deming, người cùng với Walter Shewhart, đã đặt nền móng cho việc kiểm soát chất lượng bằng công cụ thống kê. Để hỗ trợ hơn nữa những nỗ lực trong chiến tranh, Deming đã tạo ra một chương trình dành cho các kỹ sư và những người đóng góp cho việc sản xuất thời chiến những kiến thức cần thiết để áp dụng thuyết thống kê vào công việc của họ. Điều này mang đến lợi thế quý báu cho nước Mỹ trong chiến tranh nhưng nó lại nhanh chóng bị quên lãng trong thời bình bởi vì, theo Deming nhận thấy, kiến thức của ông chỉ hỗ trợ cho những kỹ sư thay vì những nhà quản lý, những người có quyền quyết định. Năm năm sau chiến tranh, vào tháng 5/1950, Deming đến Tokyo để giảng dạy về phương pháp thống kê theo yêu cầu của Liên hiệp các nNhà Khoa Học và Kỹ Sư Nhật Bản (JUSE). Sau hai đến ba ngày, ông nhận thấy rằng ông có nguy cơ lặp lại những sai lầm giống như khi ông ở Mỹ, vì vậy ông đề nghị Chủ tịch JUSE mời 45 nhà quản lý tới tham dự một buổi họp đặc biệt. Họ phải mất một đêm để nhận ra được giá trị trong thông điệp của Deming và thậm chí còn yêu cầu nhiều hơn nữa. Trong khi đó Mỹ đã phải mất gần bốn thập kỷ để nhận thức được điều này. Năm 1980 - 38 năm sau những đóng góp đầu tiên của ông trong cuộc chiến của Mỹ - Deming đã thực hiện 18 chuyến đi Nhật Bản. Vào năm đó, NBC đã phát sóng phim tài liệu, "Nếu Nhật Bản có thể, tại sao chúng ta lại không thể?" và cho thấy khoảng cách giữa chất lượng sản phẩm hàng hóa của Nhật và của Mỹ. Cuốn phim này cũng chỉ rõ những phương pháp của Deming đã được áp dụng ở một vài công ty Mỹ sau khi họ đã tìm kiếm sự giúp đỡ của ông, trong số đó có cả General Motors và Ford. Hai năm sau đó, Deming đã giới thiệu 14 điểm trong quản lý mà ông cho rằng, "có một mục đích: giúp mọi người làm việc với niềm vui." Họ đã quảng cáo trong cuốn sách Chất lượng, Năng suất và Vị trí cạnh tranh của ông. Cuốn sách này đã được ông sửa lại để cho ra đời ra tác phẩm nổi tiếng có nhan đề là Thoát khỏi khủng hoảng. Vào năm 1993, Deming qua đời tại nhà riêng của ông ở thành phố Washington, D.C., sau khi đã kịp gửi cho toàn thế giới cuốn sách cuối cùng của ông "Nền kinh tế mới". Trong cuốn sách này, ông đã giới thiệu hệ thống kiến thức uyên thâm của mình mà ông gọi là "sơ đồ các lý thuyết để hiểu những tổ chức nơi mà chúng ta làm việc." Trong số những đóng góp khác của Deming có thử nghiệm chuỗi hạt đỏ. Nó chỉ ra rằng cách duy nhất để cải thiện một sản phẩm hay dịch vụ là các nhà quản lý phải cải tiến hệ thống; thử nghiệm cái phễu, thử nghiệm này mô tả tầm quan trọng của việc hiểu các biến tố (Ông ca ngợi điều này ở Lloyd S. Nelson); và chu trình Deming (Lập kế hoạch - Thực hiện - Học hỏi - Hành động), nó cũng chính là một biến thể của chu trình Shewhart (Lập kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Hành động.) Trích lời Deming "Chất lượng là trách nhiệm của tất cả mọi người." "Làm hết sức mình là chưa đủ. Bạn phải biết làm cái gì, rồi sau đó hãy làm hết sức." "Nếu bạn không thể mô tả việc đang làm như một quá trình, bạn sẽ không biết được mình đang làm gì " "Không cần thiết phải thay đổi. Tồn tại không phải là bắt buộc." "Sai sót không hề miễn phí. Người ta làm sai và phải trả giá vì đã làm ra chúng." "Không có gì thay thế cho kiến thức." "Người điều hành công ty trên những con số nhìn thấy được thì sớm muộn gì cũng không có cả công ty lẫn những con số để làm việc." "Nhiệm vụ của người quản lý không phải là giám sát, mà là lãnh đạo." (Còn tiếp) TS. Phan Chí Anh biên dịch Nguồn:  http://www.vpc.org.vn

Biểu Đồ Pareto (Pareto charts)

1. Khái Niệm
    Năm 1906 khi nghiên cứu sự phân bố tài sản, nhà xã hội học người Ý Vilfredo Pareto nhận thấy khoảng 80% tài sản của nước Ý lúc bấy giờ tập trung trong tay khoảng 20% dân số Ý. Lý thuyết tương tự vậy đã được nhà kinh tế Mỹ M.Lorenz thể hiện bằng biểu đồ năm 1907 ... Trong lĩnh vực chất lượng, Joseph M.Juran là người đầu tiên quan tâm đến khái niệm "một vài yếu tố quan trọng" và " nhiều yếu tố không quan trọng". Juran nhận thấy rằng các vấn đề hoặc nguyên nhân của một vấn đề có tầm quan trọng khác nhau, khoảng 80% thiệt hại do chất lượng kém là do 20% vấn đề hoặc nguyên nhân gây nên. (Nếu các bạn muốn tìm hiểu thêm về thuyết 80-20 các bạn có thể đọc cuốn :" Nguyên lý 80 20" Link tải: http://cdn02.rada.vn/Data/Soft/2010/02/25/8020.zip )
    Biểu đồ Pareto dùng để xác định những thứ ưu tiên. Pareto đôi khi là cách mô tả những thứ được chọn lọc ra" một vài yếu tố quan trọng " từ những thứ tầm thường.
    Biểu đồ Pareto là một dạng biểu đồ hình cột được sắp xếp từ cao xuốn thấp. Mỗi cột đại diện cho một cá thể, chiều cao của mỗi cột biểu thị mức đóng góp tương đối của mỗi cá thể vào kết quả chung. Đường tần suất tích lũy được sử dụng để biểu thị sự đóng góp tích lũy của các cá thể.
2. Tác dụng
    Biểu đồ Pareto cho thấy sự đóng góp của mỗi cá thể đến kết quả chung theo thứ tự quan trọng, giúp phát hiện cá thể quan trọng nhất, nhờ đó tổ chức xác định thứ tự ưu tiên cho việc cải tiến.
    Thu được sự cải tiến lớn nhất với chi phi thấp nhất.
3. các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ Pareto
Bước 1: xác định dữ liệu cần thu thập, cách phân loại và cách thu thập dữ liệu.
Bước 2: Tiến hành thu thập dữ liệu
Bước 3: Sắp xếp số liệu thu thập từ lớn nhất(Max) đến nhỏ nhất(Min).
Bước 4: Tính tần suất và tần suất tích lũy.
Bước 5: Vẽ biểu đồ Pareto
    Kẻ hai trục tung, một ở bên trai của cột dữ liệu đầu tiên và một ở bên phải của cột dữ liệu cuối cùng. thang đo bên trái được định cỡ theo đơn vị đo, giá trị Max của nó bằng tổng số độ lớn của tất cả các cá thể. Thang đo bên phải có cùng chiều cao và được định cỡ từ 0 - 100%. Trên mỗi cá thể vẽ một cột có chiều cao biểu thị lượng đơn vị đo cho cá thể đó, lập đường tần suất tích lũy.
Bước 6: Xác định các cá thể quan trọng nhất để cả tiến( theo nguyên tắc 80-20 và nguyên tắc điểm gãy).
Ví dụ:
Từ số liệu của phiếu kiểm tra dạng khuyết tật (bảng 1) chúng ta vẽ được biểu đồ pareto (hình 2)
bảng : Phiếu kiểm tra dạng khuyết tật
thời gian từ 01/01/2009 đến 31/05/2009
Số sản phẩm kiểm tra: 50.000 cái.
                        Bảng 1: PHIẾU KIỂM TRA DẠNG KHUYẾT TẬT.

                                                                                                                                               
                                                Hình 2: BIỂU ĐỒ PARETO

                                                                                                  Nguồn: sưu tầm

Biểu đồ tiến trình (Lưu đồ- Flow Chart)

1. Khái niệm
    Biểu đồ tiến trình (còn gọi là lưu đồ ) được Frank Gilbreth thành viên của ASME ( the American Society of Mechanical Engineers) giới thiệu lần đầu năm 1921. Sau đó, công cụ này được Herman Goldstine và john Von Neumann - đại học Princeton phát triển thêm vào cuối năm 1946. Thời gian đầu, công cụ này được sử dụng phổ biến để mô tả các thuật toán trong công nghệ máy tính, về sau được mở rộng ra cho các lĩnh vực khác.
    Biều đồ tiến trình là dạng biểu đồ mô tả một quá trình bằng cách sử dụng những hình ảnh hoặc những ký hiệu kỹ thuật ... nhằm mô tả đầy đủ nhất đầu ra và dòng chảy của quá trình, tạo điều kiện cho việc điều tra các cơ hội cải tiến bằng việc hiểu biết chi tiết về quá trình làm việc của nó. Bằng cách xem xét từng bước trong quá trình có liên quan đến các bước khác nhau như thế nào, người ta có thể khám phá ra nguồn gốc tiềm tàng của trục trặc.
    Biều đồ tiến trình có thể áp dụng cho tất cả các khía cạnh của mọi quá trình, từ tiến trình nhập nguyên vật liệu cho đến các bước trong quá trình bán và cung cấp dịch vụ sau bán cho một sản phẩm.
Nhóm 1: Biểu đồ tiến trình dạng tổng quát
    Biểu đồ tiến trình dạng tổng quát được sử dụng để mô tả quá trình nhằm cung cấp thông tin và hướng dẫn các bước thực hiện quá trình.

Các bước quá trình (hình chữ nhật ) và quyết định ( hình thoi) phải được nối liền bằng những mũi tên dẫn đến điểm kết thúc hoặc quay về điểm xuất phát.
Ví dụ:
Nhóm 2: Dạng biểu đồ chi tiết.
    Sử dụng những ký hiệu tiêu chuẩn đại diện cho hoạt động hoặc diễn biến khác nhau trong một quá trình dùng phân tích, đánh giá nhằm cải tiến quá trình.

2. Tác dụng
 Biểu đồ tiến trình mô tả quá trình hiện hành, giúp người tham gia hiểu rõ quá trình. qua đó xác định công việc cần sửa đổi, cải tiến để hoàn thiện, thiết kế lại quá trình.
 Còn được sử dụng trong việc thiết kế quá trình mới giúp cải tiến thông tin đối với mọi người tham gia.
3. Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ tiến trình.

    Bước 1: Xác định sự bắt đầu và kết thúc của quá trình.
    Bước 2:  Xác định các bước trong quá trình( hoạt động, quyết định, đầu vào, đầu ra).
    Bước 3: Thiết lập biểu đồ tiến trình.
    Bước 4: Xem xét lại biểu đồ tiến trình cùng với những người liên quan đến quá trình.
    Bước 5: Thẩm tra, cải tiến biểu đồ dựa trên sự xem xét lại.
    Bước 6: Ghi ngày lập biểu đồ tiến trình để tham khảo và sử dụng trong tương lại ( như một hồ sơ về quá trình hoạt động thực sự như thế nào và cũng có thể được sử dụng để xác định cơ hội cho việc cải tiến).
 Để việc thiết lập tiến trình đạt hiệu quả cần phải có sự tham gia của những người có liên quan, bao gồm: những người làm các công việc trong quá trình, nhà cung cấp đầu vào cho quá trình, khách hàng của quá trình và người dám sát quá trình.
Ví dụ: Biểu đồ tiến trình photo một tài liệu.

Biểu đồ nhân - Quả ( Cause and Effect)

1. Khái niệm
    Biểu đồ nhân quả hay còn được gọi là biểu đồ " Xương cá" do hình dạng của nó, hay biểu đồ Ishikawa ( Kaoru Ishikawa người sáng tạo ra năm 1943), thường được sử dụng để khảo sát những nhân tố có thể tác động đến một tình huống cụ thể. "Hệ quả" có thể là một tình trạng, điều kiện hay biến cố mong muốn hoặc không mong muốn, chung được tạo nên từ một hệ thống các "nguyên nhân". Khi giảng dạy công cụ này, người Nhật Bản thường gọi hệ quả này là "một đĩa cơm ngon lành". Người Mỹ gọi nó là "cà phê đắng". Những nguyên nhân nhỏ thương được nhóm cho bốn loại cơ bản: nguyên vật liệu, phương pháp, nhân lực, và thiết bị. còn có thể có những nhóm khác.
    Biểu đồ nhân quả là một công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây lên biến động chất lượng, là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, phân tích quá trình, có thể dùng trong nhiều tình huống khác nhau.
    Chúng ta hãy giả sử rằng quý vị thường chậm trễ công việc hơn là quý vị muốn. Chương trình làm việc buổi sáng của quý vị bắt đầu từ lúc chuông đồng hồ reo, và kết thúc khi bạn ngồi vào bàn làm việc. Nhiều việc xảy ra trong thời gian đó. Vợ (hoặc chồng) và con cái của chúng ta có những lịch trình riêng của họ, có thể khác hoàn toàn với chương trình của chúng ta. Đôi khi truyền hình có một chương trình gì đó đáng để xem. chuyện rửa chén bát cũng mất thời gian. rồi có những cú điện thoại do người khác biết rằng đó là lúc thuận tiện để gặp chúng ta. chúng ta không thể luôn luôn khống chế được công việc. Vợ (chồng) của chúng ta có thể cần đến một chiếc xe hơi, hoặc có thê cần đi chợ. chúng ra có thể đi nhờ hàng xóm (phải nói trước), hoặc có thể đón xe bus( nghĩa là phải mua vé). Nếu chúng ta lái xe, việc đỗ xe có thể thành vấn đề, và thời tiết cũng vậy.
2. Tác dụng
- Được dùng để liệt kê và phân tích các mối liên hệ nhân quả.
- Định rõ những nguyên nhân cần xử lý trước và thứ tự công việc cần tiến hành nhằm duy trì sự ổn định của quá trình và cải tiến quá trình.
- Quá trình xây dựng biểu đồ nhân quả giúp các thành viên trong tổ chức nâng cao sự hiểu biết, tư duy logic và sự gắn bó giữa các thành viên.
- Có tác dụng trong việc đào tạo, huấn luyện các cán bộ kỹ thuật và kiểm tra.
3. Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ nhân quả.
bước 1: xác định rõ và ngắn gọn vấn đề chất lượng (VĐCL) cần phân tích. viết VĐCL đó bên phải và vẽ mũi tên hướng từ trái sang phải.
Bước 2: xác định những nguyên nhân chính (cấp 1)
   Thông thường người ta chia thành 4 nguyên nhân chính (con người, thiết bị, nguyên vật liệu, phương pháp), có thể kể thêm những nguyên nhân sau: đo lường, hệ thống thông tin, môi trường ; cũng có thể chọn các bước chính của một quá trình sản xuất làm các nguyên nhân chính.
Biểu diễn những nguyên nhân chính lên biểu đồ.

Bước 3: phát triển biểu đồ bằng cách liệt kê những nguyên nhân ở cấp tiếp theo (nguyên nhân phụ) xung quanh một nguyên nhân chính và hiển thị chúng bằng những mũi tên (nhánh con) nối liền với nguyên nhân chính. Tiếp tục thủ tục này cho đến các cấp chi tiết hơn.

Bước 4: Sau khi phác thảo xong biểu đồ nhân quả, cần trao đổi với những người có liên quan nhất là những người trực tiếp sản xuất để tìm ra một cách đầy đủ nhất các nguyên nhân gây lên những trục trặc ảnh hưởng tới vấn đề chất lượng cần phân tích.
Bước 5: Điều chỉnh các yếu tố và lập biểu đồ nhân quả để xử lý.
Bước 6: Lựa chọn và xác định một số lượng nhỏ (3 đến 5) nguyên nhân gốc có thể ảnh hưởng lớn nhất đến VĐCL cần phân tích. Sau đócần có thêm những hoạt động như thu thập số liệu, nỗ lực kiểm soát ... các nguyên nhân đó. Do có nhiều nguyên nhân tiềm tàng nên chúng ta có thể tiến hành phân tích chúng đồng thời để giảm bớt thời gian thực hiện.
Lưu ý:
- Một phương pháp khác hỗ trợ cho việc thiết lập biểu đồ nhân quả là tấn công não tìm tất cả các nguyên nhân có thể rồi ghép chúng thành nguyên nhân chính và nguyên nhân phụ, có thể sử dụng biểu đồ quan hệ.
- Trong một số trường hợp, việc coi danh mục các bước chính của một quá trình như là những nguyên nhân chính có thể có lợi. ví dụ: khi một quá trình được xét để cải tiến, lập biểu đồ tiến trình thường có lợi trong trường hợp này.
- Khi đã thiết lập xong biểu đồ này có thể trở thành một "công cụ sống" với những chi tiết tinh tế hơn, rõ ràng hơn và được đưa vào như là kiến thức, kinh nghiệm mới đã đạt được. Một biểu đồ thiết lập tốt thường có ba cấp.
VD:

                                                             Nguồn: sưu tầm, Quản lý chất lượng - trường ĐH kinh tế TP.HCM

Mô hình 7S

Mô hình 7S của McKinsey

Tạo ra sự hòa điệu trong tổ chức

Nhóm làm việc, tổ chức của bạn nên tập trung vào nhân tố nào để đạt được các mục tiêu đã đề ra?

Đây là câu hỏi đã được đặt ra rất nhiều lần và đã có nhiều câu trả lời khác nhau. Một vài người tìm kiếm các nhân tố nội tại, những người khác lại chú trọng tới nhân tố bên ngoài, và cũng có những người thích kết hợp cả 2 quan điểm trên, và có người lại tìm kiếm sự tương đồng giữa các yếu tố khác nhau trong tổ chức. Tựu trung lại, vấn đề nằm ở chỗ nghiên cứu về các nhân tố.

Tuy có nhiều mô hình đã thất bại khi nghiên cứu về tính hiệu quả của tổ chức, nhưng mô hình 7S của McKinsey vẫn còn đứng vững. Đây là mô hình do Tom Peters và Robert Waterman, nhân viên của tổ chức tư vấn McKinsey và Company phát triển vào những năm đầu của thập niên 80. Theo đó, ý tưởng chính của mô hình là có 7 yếu tố nội tại trong một tổ chức cần phải được dung hòa để tổ chức hoạt động thành công.

Mô hình 7S được sử dụng trong rất nhiều trường hợp khi quan điểm hòa hợp tỏ ra hữu ích, ví dụ:

-         Tăng cường hiệu quả của công ty

-         Kiểm tra ảnh hưởng về các thay đổi gần giống trong tương lai trong một công ty

-         Sắp xếp lại phòng ban và quy trình khi sáp nhập hoặc mua lại

-         Tìm ra cách tốt nhất để thực hiện một chiến lược

Bạn cũng có thể áp dụng mô hình 7S cho đội nhóm hoặc một dự án nào đó.

7 nhân tố

Mô hình 7S McKinsey bao gồm 7 nhân tố độc lập chia làm 2 danh mục là nhân tố cứng và nhân tố mềm

Nhân tố cứng	Nhân tố mềm
Chiến lược Cấu trúc Hệ thống	Giá trị chia sẻ Kỹ năng Phong cách Đội ngũ

Những nhân tố cứngthường dễ nhận ra và có thể được bộ phận quản lý gây ảnh hưởng trực tiếp như: chiến lược, sơ đồ tổ chức và hệ thống báo cáo, hệ thống thông tin và quy trình chính thống.

Ngược lại, những nhân tố mềm thường không dễ mô tả, vô hình và thường bị ảnh hưởng bởi văn hóa. Tuy vậy, nhân tố mềm cũng quan trọng không kém nhân tố chính để tổ chức có thể hoạt động thành công.

Biểu đồ 1 bên dưới mô tả tính phụ thuộc giữa các nhân tố và chỉ ra sự thay đổi của các nhân tố khi một nhân tố thay đổi.

Hãy nhìn từng yếu tố riêng biệt:

- Chiến lược (strategy): Kế hoạch giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế cạnh tranh trước đối thủ

- Cấu trúc (structure): Chỉ ra cách thức tổ chức của công ty và hệ thống báo cáo liên cấp

-Hệ thống (systems): Bao gồm các hoạt động thường ngày cũng nhu quy trình mỗi nhân viên phải tham gia để thực hiện xong công việc

- Giá trị được chia sẻ (shared values): hay còn gọi là “những mục tiêu khác thường” bao gồm giá trị cốt lõi của công ty được minh chứng trnog văn hóa công ty và đạo đức làm việc chung.

- Phong cách (style): Phong cách của tầng lớp lãnh đạo là gì

- Nhân sự (staff): Bao gồm nhân viên và khả năng của họ

- Kỹ năng (skills): các kỹ năng thực chất và năng lực của nhân viên

Trong đó, Giá trị được chia sẻ được xếp ở giữa mô hình nhằm nhấn mạnh rằng đây chính là nhân tố cốt lõi ảnh hưởng tới sự phát triển các nhân tố còn lại. Cấu trúc công ty, chiến lược, hệ thống, phong cách, nhân sự và kỹ năng bắt nguồn từ lý do vì sao tổ chức được thành lập, và đại diện cho điều gì. Tầm nhìn ban đầu của công ty được thành lập từ các giá trị của người sáng lập. Khi giá trị này thay đổi, các nhân tố kia sẽ thay đổi theo.

Làm sao để sử dụng mô hình này?

Lý thuyết của mô hình này nói rằng nếu một tổ chức có năng lực tốt, 7 yếu tố này cần phải được kết nối và liên kết chặt chẽ với nhau. Do đó khi sử dụng mô hình này, tổ chức sẽ biết được yếu tố nào cần được điều chỉnh để nâng cao hiệu quả hoặc cần duy trì trong khi các nhân tố khác thay đổi.

Dù có thay đổi yếu tố nào – cấu trúc lại, lập ra quy trình mới, sáp nhập tổ chức, tổ chức hệ thống mới, thay đổi lãnh đạo…bạn đều có thể áp dụng mô hình này để hiểu từng yếu tố liên quan và đảm bảo hiệu quả thay đổi rộng lớn trong mỗi khu vực.

Bạn cũng có thể sử dụng mô hình 7S để phân tích vị trí hiện tại (điểm A) và vị trí mong đợi trong tương lai (điểm B) và phân tích điểm chênh và không đồng nhất giữa 2 điểm đó. Sau đó điều chỉnh và sắp xếp lại các nhân tố trong 7S để đảm bảo tổ chức vẫn hoạt động tốt một khi bạn đến được điểm B.

Nghe có vẻ dễ quá? Không hề đâu nhé. Thay đổi tổ chức không hề là chuyện đơn giản chút nào. Nếu không đã chẳng có hàng tá cuốn sách và học thuyết ra đời chỉ để phân tích chiến lược tổ chức, nâng cao khả năng và quản lý thay đổi. Tương tự, 7S có thể là mô hình hữu hiệu để giúp  bạn nêu ra đúng câu hỏi, nhưng sẽ không mang lại cho bạn mọi câu trả lời. Để làm được điều đó đỏi hỏi phải có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm đúng đắn.

Sau khi đã hỏi đúng câu hỏi, chúng tôi đã phát triển một danh sách và ma trận để kiểm tra cách 7 nhân tố hòa hợp với  nhau. Bạn cũng có thể thêm vào các câu hỏi của riêng mình dựa trên điều kiện cụ thể của tổ chức.

Bảng câu hỏi 7S

Đây là bảng câu hỏi bạn cần khám phá để hiểu thêm về tình trạng của tổ chức khi sử dụng mô hình 7S. Bạn có thể sử dụng mô hình này để phân tích vị trí hiện tại (điểm A) và vị trí tương lai (điểm B)

Chiến lược:

-         Chiến lược của công ty bạn là gì?

-         Làm sao để đạt được mục tiêu?

-         Làm sao đối phó với các áp lực cạnh tranh

-         Làm sao để giải quyết sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng

-         Làm sao để điều chỉnh chiến lược phù hợp với yếu tố môi trường

Cấu trúc:

-         Công ty/đội nhóm được phân chia như thế nào?

-         Hệ thống cấp bậc của công ty là gì?

-         Làm sao để các phòng ban khác nhau cùng liên kết và hoạt động cùng nhau?

-         Làm sao để từng thành viên trong nhóm tổ chức và điều chỉnh bản thân?

-         Quy trình ra quyết định và kiểm soát tập trung hay phân tán?

-         Đây là ngôn ngữ giao tiếp? Rõ ràng hay ẩn dụ?

Hệ thống

-         Hệ thống chính nào đang vận hành tổ chức? Cân nhắc hệ thống tài chính và HR cũng như giao tiếp và lưu trữ tài liệu

-         Hệ thống quản lý công ty ở đâu? Làm sao để đo đạc và đánh giá chúng?

-         Quy tắc và quy trình nội bộ nào được mọi người sử dụng để theo dõi?

Giá trị được chia sẽ (giá trị cốt lõi):

-         Giá trị cốt lõi của công ty là gì?

-         Văn hóa của tổ chức/đội nhóm là gì?

-         Các giá trị đó mạnh mẽ ra sao?

-         Giá trị cơ bản nào xây dựng nên công ty/đội nhóm?

Phong cách

-         Phong cách lãnh đạo của đội ngũ quản lý như thế nào?

-         Phong cách đó có hiệu quả ra sao?

-         Nhân viên/thành viên trong nhóm cạnh tranh hay hợp tác với nhau?

-         Các nhóm trong công ty hoạt động hiệu quả hay chỉ là hình thức?

Nhân sự

-         Trong nhóm đang có những chuyên gia và vị trí nào?

-         Vị trí nào cần được bổ sung?

-         Có sự lệch pha nào trong năng lực không?

Kỹ năng:

-         Đội nhóm/công ty mạnh về kỹ năng gì?

-         Có kỹ năng nào lệch pha không?

-         Công ty/đội nhóm được biết tới vì cái gì?

-         Nhân viên/thành viên của nhóm có khả năng hoàn thành công việc khác?

-         Kỹ năng được đo đạc và đánh giá như thế nào?

Câu hỏi ma trận 7S

Bây giờ sử dụng những thông tin thu thập được và tìm ra đâu là sự lệch pha và không đồng nhất giữa các yếu tố. Hãy nhớ bạn hoàn toàn có thể sử dụng ma trận này để tìm hiểu về tổ chức hiện tại hay tổ chức mong muốn của mình.

Nhấp vào đây để tải ma trận McKinsey 7S để kiểm tra sự tương thích giữa từng yếu tố khi làm theo các bước bên dưới:

-         Bắt đầu bằng Giá trị được chia sẻ: Giá trị này có thống nhất với cơ cấu, chiến lược và hệ thống không? Nếu không, nên thay đổi cái gì?

-         Nhìn lại các nhân tố cứng. Mỗi nhân tố hỗ trợ các nhân tố khác ra sao? Nhận diện đâu là nơi cần phải tha y đổi.

-         Bây giờ nhìn tới các nhân tố mềm. Nhân tố này có trợ giúp cho các nhân tố cứng không? Bản thân chúng có hỗ trộ lẫn nhau không? Nếu không, phải thay đổi cái gì?

-         Khi bắt đầu điều chỉnh và sắp xếp lại các nhân tố, bạn cần phải sử dụng quy trình tương tác khi điều chỉnh và tái phân tích tác động của việc điều chỉnh lên các nhân tố khác và cách sắp xếp của chúng. Từ đó sẽ cho kết quả mỹ mãn hơn.

Điểm cốt lõi:

Mô hình 7S của McKinsey có thể được áp dụng để giải quyết hầu hết các vấn đề về hiệu quả của đội nhóm và tổ chức. Nếu nhóm và tổ chức không hoạt động tốt, có thể vấn đề nằm ở chỗ các yếu tố làm việc không thống nhất với nhau. Một khi tìm ra được những nhân tố không đồng nhất đó, bạn có thể bắt đầu sắp xếp lại các nhân tố nội tại để cải thiện chúng và đóng góp nhiều hơn vào mục tiêu và giá trị cả tổ chức cùng chia sẻ.

Quy trình phân tích vị trí hiện tại của bạn nhờ vào 7 nhân tố đó rất đáng giá. Nhưng nếu nâng tầm phân tích lên một bậc và tìm ra giải pháp tối ưu cho từng nhân tố, bạn sẽ thúc đẩy được đội ngũ tiến lên phía trước.

Nguồn: http://www.15phut.vn/giai-quyet-van-de/18-mo-hinh-7s-c%E1%BB%A7a-mckinsey/