Thứ Năm, 13 tháng 3, 2014

Just In Time (JIT) - Khái niệm sản xuất tức thời

Chiến lược Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: "đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm". Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.
Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.
Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30. Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các dây truyền sản xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng. Trong công cuộc công nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen). Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Eiji Toyoda và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa trên hệ thống tuyệt với đó.
Để thử cùng tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota, trước hết cần phân biệt được hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo (craft) và đại trà (mass). Sản xuất tinh xảo thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghề cùng với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngành nghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng. Chất lượng của hình thức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giá bán rất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường. Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã ra đời, đánh dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu thế kỷ 20.
Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành các máy công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số lượng rất lớn. Vì giá trị máy móc cũng như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên nhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng lâu càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm. Tuy nhiên tác phong công nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc.
Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đời một phương thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân có tay nghề cao được trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất với nhiều mức công suất. Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít diện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn hình thức sản xuất đại trà.
Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi của thị trường, chính là khái niệm JIT sau này. Dư thừa tồn kho và lao động được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí. Bên cạnh đó, mặc dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống, Toyota đã đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:
-    Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm chí hàng ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.
-    Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản phẩm tốt cho các quy trình tiếp theo.
-    Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ lực giảm thiểu chi phí.
Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình khác cung cấp đúng lúc với đúng số lượng cần thiết. Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kể kéo theo việc giảm diện tích kho hàng. Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt tiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn. Tuy nhiên, trong một ngành công nghiệp phức tạp như ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất cả các quy trình là điều rất kho khăn. Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công nhân của quy trình sau sẽ tự động lấy các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại từng quy trình trước đó. Va như vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phải làm là sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi.
Kanban là một hệ thống thông tin nhằm kiểm soát số lượng linh kiện hay sản phẩm trong từng quy trình sản xuất. Mang nghĩa một nhãn hay một bảng hiệu, mỗi kanban được gắn với mỗi hộp linh kiện qua từng công đoạn lắp ráp. Mỗi công nhân của công đoạn này nhận linh kiện từ công đoạn trước đó phải để lại 1 kamban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện cụ thể. Sau khi được điền đầy đủ từ tất cả các công đoạn trong dây truyền sản xuất, một kamban tương tự sẽ được gửi ngược lại vừa để lưu bản ghi công việc hoàn tất, vừa để yêu cầu linh kiện mới. Kanban qua đó đã kết hợp luồng đi của linh kiện với cấu thành của dây truyền lắp ráp, giảm thiểu độ dài quy trình.
Kanban được áp dụng với 2 hình thức:
- Thẻ rút (withdrawal kanban): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau sẽ rút từ quy trình trước.
- Thẻ đặt (production-ordering): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau phải sản xuất.
Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) la Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ. Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắp thế giới. JIT là một triết lý sản xuất với mục tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gây hao phí, bao gồm cả tồn kho không cần thiết và phế liệu sản xuất. Tóm lại, JIT tạo ra các lợi điểm sau:
- Giảm các cấp độ tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hoá.
- Giảm không gian sử dụng.
- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi.
- Giảm tổng thời gian sản xuất.
- Linh hoạt hơn trong việc thay đổi phức hệ sản xuất.
- Tận dụng sự tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề.
- Áp lực về quan hệ với khách hàng.
- Tăng năng suất và sử dụng thiết bị.
- Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp.
Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông thông tin, JIT đã trở thành khả năng cạnh tranh phải có đối với bất cứ doanh nghiệp nào.
Theo vietmanagement
Nguồn: http://www.hotrodoanhnghiep.gov.vn/tabid/89/catid/442/item/5678/just-in-time-khai-niem-san-xuat-tuc-thoi.aspx

Thứ Hai, 17 tháng 2, 2014

Phương pháp cải tiến Kaizen (PI.Kaizen)

Phương pháp cải tiến KAIZEN (PI.Kaizen)

I. KAIZEN LÀ GÌ?

Kaizen là một công cụ trong quản lý được áp dụng nhắm thúc đẩy hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Từ năm 1986, cuốn sách “Kaizen - chìa khóa của sự thành công” được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được coi là khái niệm cơ bản trong quản lý.

KAIZEN là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai” - ”thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục”. KAIZEN là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Do đó, KAIZEN còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày.

Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân. Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên. Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.

Đặc điểm của Kaizen

Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc;
Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí;
Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo;
Nhấn mạnh hoạt động nhóm;
Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.

Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả sẽ được cải tiến. Khi kết quả không đạt được đó là sự sai lỗi của quá trình. Người quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi. Định hướng theo quá trình được áp dụng khi áp dụng các chiến lược Kaizen khác nhau như: PDCA (Plan – Do – Check – Act), SDCA (Standardize - Do – Check – Act), QCD (Quality, Cost and Delivery), JIT (Just In Time)...

Các chương trình KAIZEN cơ bản:

5S: “SERI”, “SEITON”, “SEISO”, SEIKETSU” Và “SHITSUKE”, tiếng Việt là “Sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, săn sóc” và “sẵn sàng” được áp dụng để xây dựng môi trường làm việc gòn gàng, khoa học và sạch sẽ.
KSS: Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các khuyến khích về tài chính và phi tài chính.
QCC: Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc tự phát triển, đào tạo và Kaizen trong nơi làm việc.
JIT: Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất, là một phần trong hệ thống sản xuất của TOYOTA. Hệ thống được Taiichi Ohno thiết kế và hoàn thiện tại công ty TOYOTA chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí khi sản xuất.
7 công cụ thống kê: là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ để ra các quyết định, bao gồm: phương pháp phân tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát.

II. ĐỐI TƯỢNG ÁP DỤNG

Mọi tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu thúc đẩy hoạt động cải tiến để nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc.

III. LỢI ÍCH

Lợi ích hữu hình:

Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn;
Giảm các lãnh phí, tăng năng suất.

Lợi ích vô hình:

Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến;
Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết;
Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí;
Xây dựng nền văn hoá công ty.

IV. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI

Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc:

Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu. Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá như sau:

1. Lựa chọn chủ đề

2. Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu

3. Phân tích dữ kiện đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.

4. Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu.

5. Thực hiện biện pháp

6. Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp

7. Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.

8. Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.

Nguồn: http://www.vpc.org.vn

Thứ Hai, 18 tháng 11, 2013

Hệ thống thực hành sản xuất tốt - GMP ( Good manufacturing practices)

1. GMP LÀ GÌ?

a. GMP (Good Manufacturing Practices) là tiêu chuẩn thực hành sản xuất tốt nhằm đảm bảo điều kiện vệ sinh an toàn cho sản xuất. GMP là một phần cơ bản trong hệ thống quản lý an toàn thực phẩm, là điều kiện tiến quyết cho việc phát triển hệ thống HACCP và các tiêu chuẩn quản lý an toàn thực phẩm ISO22000.

b. Các yêu cầu của GMP

Nhà xưởng và trang thiết bị: khu vực nhà xưởng, khu vực chế biến, xử lý thưc phẩm, phương tiện vệ sinh, phương tiện chiếu sang, thông gió, thiết bị và dụng cụ, hệ thống an toàn trong trường hợp khẩn cấp ... Phải chú ý đến các yêu cầu về vị trí, diện tích, vật liệu xây dựng, thiết kế ... để đảm bảo không gây nhiễm bẩn vào sản phẩm.
Kiểm soát vệ sinh nhà xưởng làm vệ sinh nhà xưởng, xử lý chất thải, bảo quản hóa chất nguy hại, đồ dùng cá nhân
Kiểm soát quá trình chế biến: đối với nguyên vật liệu, hoạt động sản xuất. Theo các yêu cầu này tổ chức phải đảm bảo tất cả các hoạt động từ khâu chuẩn bị nguyên vật liệu cho đến toàn bộ quá trình chế biến, kể cả bao gói, bảo quản phải thực hiện theo nguyên tắc vệ sinh cơ bản, đồng thời có biện pháp kiểm soát chất lượng thích hợp sao cho các điểm kiểm soát quan trọng được xác định và được kiểm soát trong suốt quá trình chế biến.
Kiểm soát về con người: yêu cầu về sức khỏe, cách ly nguồn lây nhiễm, vệ sinh cá nhân, giáo dục, kiểm soát ... có chế độ vệ sinh cụ thể đối với công nhân để đảm bảo không bị nhiễm bẩn sản phẩm.
Vận chuyển và bảo quản thành phẩm: việc vận chuyển và bảo quản thành phẩm phải đảm bảo để tránh nhiễm bẩn sản phẩm bởi các tác nhân vật lý, hóa học, vi sinh ... và không làm phân hủy sản phẩm.

2. ĐỐI TƯỢNG ÁP DỤNG

GMP được áp dụng trong các lĩnh vực sản xuất, chế biến các sản phẩm yêu cầu điều kiện vệ sinh cao như:

Thực phẩm
Dược phẩm,
Mỹ phẩm,
Thiết bị y tế.
Trong lĩnh vực thực phẩm, nhà hàng, khách sạn cũng rất thích hợp cho việc áp dụng GMP

Ở Việt Nam, theo quyết định của Bộ Y tế, tiêu chuẩn GMP là tiêu chuẩn bắt buộc áp dụng đối với tất cả các cơ sở sản xuất, chế biến và kinh doanh thực phẩm.

3. LỢI ÍCH

Một doanh nghiệp áp dụng tiêu chuẩn GMP sẽ cải thiện được cơ bản và toàn diện điều kiện vệ sinh an toàn của cơ sở sản xuất cũng như các hoạt động sản xuất và đáp ứng các yêu cầu của pháp luật về quản lý vệ sinh an toàn thực phẩm. Bên cạnh đó các lợi ích theo sau mà GMP đem lại là:

Tiêu chuẩn hóa điều kiện vệ sinh và hoạt động kiểm soát vệ sinh nhà xưởng, con người, sản xuất
Tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai HACCP, ISO22000
Giảm phần lớn nguy cơ ngộ độc, kiện cáo, phàn nàn của khách hàng
Tăng cường uy tín, sự tin cậy, sự hài lòng của nhà phân phối, khách hàng.
Cải thiện hoạt động tổng thể của doanh nghiệp

4. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI

Bước 1: Có kế hoạch thực hiện GMP ngay từ khi bắt đầu xây dựng nhà xưởng.

Bước 2: Thực hiện các hoạt động giáo dục nhằm nâng cao nhận thức cho cán bộ công nhân viên trong nhà máy.

Bước 3: Xây dựng phòng, ban chuyên kiểm tra chất lượng và việc thực hiện đảm bảo chất lượng.

Bước 4: phát hiện và xử lý kịp thời các bước không thực hiện đúng chất lượng.

Nguồn: sưu tầm; http://www.vpc.org.vn

Thứ Ba, 12 tháng 11, 2013

Quản lý chất lượng hiện nay

Quản lý chất lượng ở Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

Quản lý chất lượng là một khái niệm rộng xét từ khái niệm “quản lý” và “chất lượng”. Theo định nghĩa của Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (ISO) nêu trong Tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000:2000:

- Chất lượng là mức độ đáp ứng yêu cầu của một tập hợp các đặc tính vốn có;

- Quản lý chất lượng được hiểu là các hoạt động nhằm điều chỉnh và kiểm soát một cơ quan, tổ chức về (vấn đề) chất lượng.

Theo các định nghĩa này ta có thể thấy phạm vi quản lý là rất rộng. Tuy nhiên, đứng ở phạm vi quốc gia quản lý chất lượng được thực hiện chủ yếu ở hai cấp độ chính là Nhà nước và Doanh nghiệp. Xét về đối tượng, đối tượng của quản lý chất lượng chính là các sản phẩm của tổ chức, trong đó bao gồm hàng hóa, dịch vụ hoặc quá trình. Dưới đây chúng ta sẽ xem xét vai trò của quản lý chất lượng ở cấp nhà nước và cấp doanh nghiệp đối với hàng hóa, dịch vụ và quá trình trong hành trình Việt Nam hội nhập vào nền kinh tế quốc tế.

1. Quản lý nhà nước về chất lượng:

Trước hết phải thấy rằng quản lý nhà nước về chất lượng là hoạt động tổng hợp mang tính kỹ thuật, kinh tế và xã hội, có mục tiêu, biến đổi theo thời gian và thông qua các cơ chế, chính sách và hệ thống tổ chức.

Mục tiêu quản lý chất lượng của Nhà nước Việt Nam là “để đảm bảo nâng cao chất lượng hàng hóa, hiệu quả sản xuất, kinh doanh, bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của tổ chức, cá nhân sản xuất kinh doanh và người tiêu dùng, sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên thiên nhiên và lao động, bảo vệ môi trường, thúc đẩy tiến bộ khoa học và công nghệ, tăng cường năng lực quản lý nhà nước, tạo điều kiện thuận lợi cho việc hợp tác kỹ thuật, kinh tế và thương mại quốc tế” (Pháp lệnh Chất lượng Hàng hóa 1999).

Để thực hiện những mục tiêu nói trên, các biện pháp sau đây được tiến hành: Ban hành và áp dụng tiêu chuẩn chất lượng hàng hóa; Kiểm tra và chứng nhận chất lượng hàng hóa, áp dụng và chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng; công nhận năng lực kỹ thuật và quản lý của các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực chất lượng. thanh tra và xử lý các vi phạm về chất lượng. Những biện pháp quản lý của nhà nước về chất lượng này được thể hiện trong hệ thống văn bản quy phạm pháp luật về chất lượng. Điều đó phù hợp với xu hướng chung của quản lý nhà nước bằng pháp luật.

Nếu so sánh các quy định pháp luật của Việt Nam đối với chất lượng hàng hóa hiện nay, kể cả Luật Tiêu chuẩn và Quy chuẩn kỹ thuật (Luật TC & QCKT) mới được ban hành chúng ta thấy rằng phần lớn các nguyên tắc và yêu cầu của Hiệp định Hàng rào kỹ thuật trong thương mại (TBT) và Hiệp định Áp dụng các biện pháp vệ sinh động và thực vật đã được đáp ứng. Tuy nhiên, cũng cần phải chỉ ra một thực tế là đâu đó cũng còn có những sự không đồng bộ trong các quy định có liên quan giữa các cơ quan khác nhau, trong các biện pháp khác nhau được áp dụng mà nguyên nhân không phải từ phía chủ quan các cơ quan muốn áp đặt sự không đồng bộ đó để cản trở thương mại trong nước và với nước ngoài, mà do những yếu tố lịch sử và đặc biệt yếu tố về nguồn lực (nhân lực và vật lực).

Trong số các biện pháp quản lý chất lượng nêu trong Luật TC & QCKT, biện pháp người sản xuất kinh doanh công bố hàng hóa, dịch vụ do mình sản xuất hoặc cung cấp phù hợp với tiêu chuẩn hoặc quy chuẩn kỹ thuật. Đây là một trong các bài bản quản lý được ISO đưa ra và khuyến khích các quốc gia áp dụng. Có thể nói Việt Nam là một nước tiên phong trong khu vực ASEAN áp dụng một cách rộng rãi. Việc áp dụng phương thức này sẽ làm giảm bớt sự can thiệp không cần thiết của các cơ quan nhà nước vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và như vậy sẽ tiết kiệm được chi phí, thời gian cho doanh nghiệp và sản phẩm sẽ rẻ hơn, nhanh đến với người tiêu dùng hơn. Tuy nhiên, cũng phải thấy rằng để thực hiện phương thức này, Nhà nước đã đặt niềm tin rất lớn vào các doanh nghiệp khi thể hiện trách nhiệm xã hội của mình đối với chất lượng hàng hóa, dịch vụ mình làm ra hay cung cấp, bên cạnh đó đòi hỏi người tiêu dùng phải nâng cao nhận thức để hiểu được các quyền hợp pháp và trách nhiệm công dân của mình đối với vấn đề chất lượng sản phẩm trong quá trình mua và sử dụng chúng.

Biện pháp quản lý chất lượng khác cũng được Luật TC & QCKT đề cập như chứng nhận sự phù hợp của hàng hóa, dịch vụ hoặc quá trình với tiêu chuẩn hoặc quy chuẩn kỹ thuật, công nhận năng lực của các tổ chức hoạt động trong hoạt động kiểm tra, giám định và chứng nhận chất lượng sản phẩm hoặc quá trình/ hệ thống quản lý chất lượng, việc thừa nhận lẫn nhau giữa Việt Nam với các nước về tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm nhằm thuận lợi hóa thương mại. Những biện pháp được hài hòa ở mức độ cao với các tiêu chuẩn hoặc/và khuyến nghị của các tổ chức quốc tế có liên quan như ISO, IEC, ITU, CODEX và cả OIE, IPPC.

2. Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp

Hoạt động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp về nguyên lý khác với hoạt động quản lý của nhà nước đối với chất lượng. Điều này là do tính chất tổ chức của cơ quan nhà nước và của doanh nghiệp rất khác nhau vì những mục tiêu khác nhau.

Hoạt động quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp hay nói rộng hơn là của các tổ chức không phải là nhà nước cũng hết sức đa dạng do tính chất hoạt động của các tổ chức này.

Bộ Tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000 được thông qua lần đầu tiên vào năm 1987 (ISO 9000:1987), đến năm 2000 bộ tiêu chuẩn này đã được sửa đổi bổ xung lần thứ ba với ký hiệu ISO 9000:2000. Đây là sự thay đổi về chất đối với bộ tiêu chuẩn này, đó chính là sự thay đổi khái niệm “đảm bảo chất lượng” bằng “quản lý chất lượng”. Khái niệm “quản lý chất lượng” không chỉ dành cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hàng hóa và dịch vụ, mà còn cho tất cả các tổ chức khác như tổ chức sự nghiệp: Nhà trường, bệnh viện, viện nghiên cứu…và cả các cơ quan hành chính nhà nước, các tổ chức chính trị. Nghĩa là có thể áp dụng cho tất cả những tổ chức nào muốn nâng cao hiệu quả hoạt động của mình nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu ngày càng tăng của khách hàng khi sử dụng sản phẩm của mình. Khái niệm sản phẩm ở đây theo đó cũng hết sức rộng: Kết quả của một quá trình hoạt động của con người. Đây cũng là hệ quả tất yếu quá trình quản lý chất lượng của thế giới trước tác động của quá trình toàn cầu hóa nói chung và tự do hóa thương mại đang ngày càng sâu rộng. Các phương thức và công cụ quản lý chất lượng cơ bản bao gồm:

- Kiểm tra chất lượng (Quality Inspection) với mục tiêu để sàng lọc các sản phẩm không phù hợp, không đáp ứng yêu cầu, có chất lượng kém ra khỏi các sản phẩm phù hợp, đáp ứng yêu cầu, có chất lượng tốt. Mục đích là chỉ có sản phẩm đảm bảo yêu cầu đến tay khách hàng.

- Kiểm soát chất lượng (Quality Control – QC) với mục tiêu ngăn ngừa việc tạo ra, sản xuất ra các sản phẩm khuyết tật. Để làm được điều này, phải kiểm soát các yếu tố như con người, phương pháp sản xuất, tạo ra sản phẩm (như dây truyền công nghệ), các đầu vào (như nguyên, nhiên vật liệu…), công cụ sản xuất (như trang thiết bị công nghệ) và yếu tố môi trường (như địa điểm sản xuất).

- Kiểm soát chất lượng toàn diện (Total Quality Control – TQC) với mục tiêu kiểm soát tất cả các quá trình tác động đến chất lượng kể cả các quá trình xảy ra trước và sau quá trình sản xuất sản phẩm, như khảo sát thị trường, nghiên cứu, lập kế hoạch, phát triển, thiết kế và mua hàng; và lưu kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng và dịch vụ sau khi bán hàng.

- Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management – TQM) với mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thỏa mãn khách hàng ở mức tốt nhất có thể. Phương pháp này cung cấp một hệ thống toàn diện cho hoạt động quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của tất cả các cấp, của mọi người nhằm đạt được mục tiêu chất lượng đã đặt ra.

Sự liệt kê các phương pháp quản lý chất lượng nêu trên cũng phản ảnh sự phát triển của hoạt động quản lý chất lượng trên phạm vi thế giới diễn ra trong hàng thế kỷ qua, thông qua sự thay đổi tư duy của các nhà quản lý chất lượng trong tiến trình phát triển kinh tế, thương mại, khoa học và công nghệ của thế giới.

Ngoài các bộ tiêu chuẩn của ISO về hệ thống quản lý chất lượng (ISO 9001), nhiều các hệ thống khác cũng đang được các doanh nghiệp Việt Nam xem xét áp dụng, như ISO 14001 – hệ thống quản lý môi trường, HACCP – Hệ thống Phân tích các nguy cơ và Kiểm soát các điểm trọng yếu trong lĩnh vực nông sản thực phẩm, GMP – Quy chế thực hành sản xuất tốt trong lĩnh vực dược và thực phẩm, OHSAS 18001 – Hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp, SA 8000 Hệ thống trách nhiệm xã hội và các hệ thống quản lý chất lượng tích hợp hoặc đặc thù như ISO 22000 Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm (food chain), ISO/TS 29001 Công nghiệp dầu khí và hóa dầu – Hệ thống quản lý chất lượng trong các ngành công nghiệp đặc thù- yêu cầu đối với các tổ chức cung cấp sản phẩm và dịch vụ.

Ngoài các doanh nghiệp, việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức sự nghiệp và các cơ quan hành chính nhà nước cũng được quan tâm. Mới đây ngày 20 tháng 6 năm 2006, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 144/2006/QĐ-TTg về việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000 vào hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước với mục đích từng bước nâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác quản lý dịch vụ công. Việc ban hành và thực hiện Quyết định này của Thủ Tướng như là một biện pháp của Chính phủ trong nỗ lực cải cách hành chính nhằm đạt được những mục tiêu phát triển kinh tế xã hội giai đoạn 2006-2010 dựa trên những kinh nghiệm của quốc tế trong lĩnh vực quản lý chất lượng. Điều này cho thấy hoạt động quản lý chất lượng ở Việt Nam đã có những bước hội nhập quốc tế mạnh mẽ và có chiều sâu.

Hoạt động quản lý chất lượng ở Việt Nam đã có bề dày hơn nửa thế kỷ. Trong thời gian đó, hoạt động này đã có những đóng góp nhất định cho phát triển kinh tế xã hội. Hoạt động quản lý chất lượng với mức độ hội nhập quốc tế tương đối cao sẽ càng có vai trò và vị trí to lớn hơn trong việc góp phần đạt được mục tiêu phát triển kinh tế xã hội mà Đảng và Nhà nước đề ra.

Ths. Lê Quốc Bảo

Văn phòng TBT Việt Nam
Nguồn: http://portal.tcvn.vn/default.asp?action=article&ID=2354

Biểu đồ kiểm soát (Control Chart)

1. Khái niệm
Biểu đồ kiểm soát được W.A. Sherwhart- cán bộ của hãng Bell Telephone Laboratories nêu ra lần đầu tiên năm 1924, được sử dụng nhằm phân biệt những biến động do các nguyên nhân đặc biệt cần được nhận biết, điều tra và kiểm soát gây ra với những biến động ngẫu nhiên vốn có của quá trình.

                                       Ví dụ: BIỂU ĐỒ KIỂM SOÁT
2. Tác dụng
- Cho thấy sự biến động của các hoạt động và quá trình trong một khoảng thời gian nhất định.
Do đó, nó được sử dụng để dự đoán, đánh giá sự ổn định của quá trình; kiểm soát, xác định khi nào cần điều chỉnh quá trình và để xác định sự cải tiến của một quá trình.
3. Phân loại
Có hai loại biểu đồ kiểm soát:
- Biểu đồ kiểm soát dạng biến số ( dùng cho các giá trị liên tục)
- Biểu đồ kiểm soát dạng thuộc tính ( dùng cho các giá trị rời rạc )
4. Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ kiểm soát
Bước 1: Xác định đặc tính để áp dụng biểu đồ kiểm soát
Bước 2: Lựa chọn loại biểu đồ kiểm soát thích hợp
Bước 3: Quyết định cỡ mẫu và tần số lấy mẫu
Bước 4: Thu thập và ghi chép dữ liệu (nên ít nhất là 20 mẫu) hoặc sử dụng các dữ liệu lưu trữ trước đây.
Bước 5: Tính các giá trị thống kê đặc trưng cho mỗi mẫu.
Bước 6: Tính giá trị đường tâm, các đường giới hạn kiểm soát dự trên các giá trị thống kê tính từ các mẫu.
Bước 7: Thiết lập biểu đồ và đánh dấu trên biểu đồ các giá trị thống kê mẫu.
Bước 8: Kiểm tra trên biểu đồ đối với các điểm ( giá trị mẫu đo) ở ngoài giới hạn kiểm soát và đối với các dấu hiệu bất thường vượt khỏi tầm kiểm soát.
Bước 9: Ra quyết định.Cụ thể:
- Nếu tất cả các điểm đều nằm trong giới hạn kiểm soát và không có dấu hiệu đặc biệt nào vượt quá tầm kiểm soát nghĩa là quá trình ổn định, biều đồ kiểm soát với đường trung tâm và các đường kiểm soát đã thiết lập sẽ trở thành chuẩn để kiểm soát quá trình tương lai.
- Nếu một hoặc một vài điểm vượt ngoài vùng kiểm soát, ta cần phải tìm ra nguyên nhân đặc biệt gây ra tình trạng này đối với từng điểm. Khi nguyên nhân đặc biệt được tìm thấy, điểm nằm ngoài giới hạn kiểm soát do nguyên nhân đặc biệt đó gây ra sẽ được loại bỏ. sau đó, cần tính lại giá trị đường trung tâm, giới hạn trên và giới hạn dưới từ những điểm nằm trong giới hạn kiểm soát, vẽ biểu đồ mới. Thực hiện lại bước 8,9 cho đến khi xây dựng được biểu đồ chuẩn. Lưu ý rằng các điểm nằm trong vùng kiểm soát ban đầu bây giờ có thể vượt ra ngoài giới hạn kiểm soát. Bởi vì, vùng kiểm soát mới thường thu hẹp lại so với vùng kiểm soát cũ.
Trong một số trường hợp, có thể chúng ta không xác định được nguyên nhân gây ra sự bất thường. Khi đó, có hai cách xử lý.
Một là, loại bỏ điểm nằm ngoài giới hạn kiểm soát giống như trường hợp đã tìm được nguyên nhân đặc biệt mà không cần phân tích, chứng minh cho hành động này.
Hai là, giữ lại điểm hoặc những điểm nằm ngoài giới hạn kiểm soát. dĩ nhiên nếu những điểm này thật sự đại diện cho điều kiện nằm ngoài sự kiểm soát, kết quả khoảng cách giữ hai đường kiểm soát sẽ quá rộng. Tuy nhiên, nếu chỉ có một hoặc hai điểm như vậy, điều này sẽ không làm sai lệch ý nghĩa của biểu đồ kiểm soát. Nếu giá trị của những mẫu đo trong tương lai vẫn còn nằm trong vùng kiểm soát, khi đó nhưng điểm không thể diễn giải có thể giữ lại một cách an toàn.
5. Cách đọc biểu đồ kiểm soát
Điều quan trọng nhất trong kiểm soát quá trình là nhìn vào biểu đồ kiểm soát ta có thể đọc được sự biến động của quá trình một cách chính xác và có hành động khắc phục kịp thời khi phát hiện các dấu hiệu bất thường vượt khỏi phạm vi kiểm soát.
- Quá trình sản xuất ở trạng thái ổn định: khi tất cả các điểm trên biểu đồ đều nằm trong hai đường giới hạn kiểm soát và không xuất hiện các dấu hiệu bất thường vượt khỏi phạm vi kiểm soát.
- Quá trình sản xuất ở trạng thái không ổn định: khi rơi vào một trong hai trường hợp sau:
+ Có ít nhất một điểm vượt ngoài các đường giới hạn của biểu đồ kiểm soát.
+ Các điểm trên biểu đồ có những dấu hiệu bất thường, mặc dù chúng nằm trong vùng kiểm soát.
các dấu hiệu bất thường biểu hiện ở trạng thái sau:
. Dạng một bên đường tâm: khi trên biểu đồ xuất hiện 7 điểm liên tục ( hoặc hơn) chỉ ở một bên đường tâm.
. Dạng xu thế: khi 7 điểm liên tiếp trên biểu đồ có xu hướng tăng hoặc giảm một cách liên tục.
. Dạng chu kỳ: khi các điểm trên biểu đồ cho thấy cùng kiểu loại thay đổi qua các khoảng thời gian bằng nhau.
. Dạng kề cận với đường giới hạn kiểm soát:
   Khi có 2 trong số 3 điểm liên tiếp rơi vào vùng A ở cùng một phía của đường tâm.
   Hơn 1/3 các điểm dữ liệu rơi vào vùng A và rất ít dữ liệu rơi vào vùng C.
. Dạng kề cận với đường tâm: có khoảng 2/3 các điểm dữ liệu nằm trong vùng C.
. 4 trong số 5 điểm liên tiếp rơi vào vùng B ở cùng một phía của bên đường tâm.

Các vùng trong biểu đồ kiểm soát: vùng nằm giữ hai đường giới hạn kiểm soát trên và giới hạn kiểm soát dưới được chia làm 6 vùng bằng nhau, mỗi vùng tương ứng với 1 sigma.

Một số quy tắc đối với các dấu hiệu nằm ngoài vùng kiểm soát:
- khoanh tròn những điểm nằm ngoài vùng kiểm soát.
- Một điểm nằm trên UCL, LCL không được coi là ngoài phạm vi kiểm soát.
- Một điểm nằm trên đường trung tâm không được tính nằm trong chuỗi dạng một bên đường tâm.
- Hai điểm liên tục bằng nhau được tính thành một điểm trong chuỗi dạng xu thế.
- Một điểm nằm trên đường phân vùng A,B,C được xem như nằm trong vùng gần trung tâm hơn.

Thứ Ba, 3 tháng 9, 2013

Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram)

1. Khái niệm
Biểu đồ phân tán (biểu đồ tán xạ) là một kỹ thuật đồ thị để nghiên cứu mối quan hệ giữa hai bộ số liệu liên hệ xảy ra theo cặp. Biểu đồ phân tán trình bày các cặp như một đám mây điểm. Mối liên hệ giữa các bộ số liệu liên hệ được suy ra từ hình dạng các đám mây đó.
2. Tác dụng
Dùng để phát hiện và trình bày các mối quan hệ giữa hai bộ số liệu có liên hệ hoặc để xác nhận/bác bỏ mối quan hệ đoán trước giữa hai bộ phận có liên hệ.
3. Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ phân tán.
Bước 1: Chọn mẫu, mẫu nên có khoảng 30 quan sát trở lên.
Bước 2: Vẽ đồ thị.
Bước 3: Kiểm tra hình dạng của đám mây để phát hiện ra loại và mức độ của các mối quan hệ đó.
4. Cách đọc biểu đồ.
Dưới đây là năm dạng hay xảy ra nhất. bằng việc kiểm tra hình dạng của đám mây người ta có thể xác định mối quan hệ giữa các bộ số liệu này.

X tăng thì Y tăng một cách tỉ lệ thuận. Nếu kiểm soát được X tất nhiên kiểm soát được Y.

Tăng X thì sẽ làm giảm Y một cách tỉ lệ. Vì vậy, nếu kiểm soát được X thì cũng kiểm soát được Y.

X tăng thì Y tăng nhưng hình như Y còn phụ thuộc các nguyên nhân khác.

Tăng X sẽ làm giảm Y nhưng hình như Y còn phụ thuộc các nguyên nhân khác.

Không có mối quan hệ giữa X và Y.
Lưu ý: Trong một số trường hợp, do nhiều nguyên nhân thoạt nhìn ta tưởng hai biến số có dường như có quan hệ nhưng thực ra chúng không quan hệ gì với nhau và ngược lại. Chính vì thế, cần quan tâm đến nguồn gốc cách thu thập số liệu để tiện cho việc phân vùng cũng như phân tích số liệu sau này.
5. ví dụ.
Giả sử văn phòng của chúng ta tổ chức làm việc theo thời gian linh động. Quý vị có thể đến sở bất kỳ giờ nào giữa 7h30 và 9h30 sáng và ra về sau đó 8 tiếng rưỡi.
Sau một tháng, quý vị rời nhà ở những thời gian khác nhau nằm giữa 7h đến 9h sáng và ghi nhận sẽ mất bao lâu để đến văn phòng. Trên biểu đồ phân tán, hai biến số cho thấy một mối quan hệ rõ rệt.

Nhìn biểu đồ ta thấy, rời nhà trước 7h30 hoặc sau 8h30 sẽ đỡ mất thời gian lái xe. Qua đó căn cứ sở thích, ví dụ cần tắm rửa, uống cà phê, chúng ta sẽ đăng ký được giờ làm việc từ 9h30 sáng đến 6h chiều.

Nguồn: sưu tầm.

Chủ Nhật, 1 tháng 9, 2013

Biểu đồ phân bố tần số (Histograms)

1. Khái niệm

Biểu đồ phân bố tần số (còn được gọi là biểu đồ phân bố mật độ, biểu đồ cột) dùng để đo tần số xuất hiện của một vấn đề nào đó, cho ta thấy rõ hình ảnh sự thay đổi, biến động của một tập dữ liệu.

Biểu đồ này do nhà thống kê người pháp, Andre Michel Guerry giới thiệu trong buổi thuyết trình vào năm 1833 để mô tả sự phân tích của ông về số liệu tội phạm theo từng tiêu chí giúp người nghe dễ dàng hình dung vấn đề.

Trong biểu đồ phân bố tần số, trục hoành biểu thị các giá trị đo; trục tung biểu thị số lượng các chi tiết hay số lần xuất hiện; bề rộng của mỗi cột bằng khoảng phân lớp; chiều cao của mỗi cột nói lên số lượng chi tiết (tần số) tương ứng với mỗi phân lớp.

Ba đặc trưng quan trọng của biểu đồ phân bố tần số là tâm điểm, độ rộng, độ dốc.

2. Tác dụng

Cung cấp thông tin trực quan về biến động của quá trình, tạo hình đặc trưng "nhìn thấy được" từ những con số tưởng chừng vô nghĩa. là công cụ hữu ích khi cần phân tích dữ liệu lớn.

Thông qua hình dạng phân bố so sánh được các giá trị tiêu chuẩn với phân bố của biểu đồ, tổ chức có thể kiểm tra và đánh giá khả năng của các yếu tố đầu vào, kiểm soát quá trình, phát hiện sai sót.

3. Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ phân bố.
Bước 1: Thu thập giá trị các số liệu. Đếm lượng số liệu (n). n > 50 mới tốt.
Bước 2: Tính toán các đặc trưng thống kê.
- Xác định độ rộng của toàn bộ số liệu
R=Xmax-Xmin
- Xác định số lớp (k) và độ rộng (h) của một lớp.

. Số lớp (số khoảng) là một số nguyên, thường được ước lượng bằng nhiều công thức khác nhau dựa vào kinh nghiệm và tùy thuộc vào đặc điểm của hiện tượng nghiên cứu.

Theo Douglas C.Montgomery: k =√n

. Độ rộng của một lớp (h): h = R/k

để thuận tiện cho việc tính toán, h thường được làm tròn số (theo hướng tăng lên) và khi đó số lớp (k) cũng thay đổi theo.

- Xác định biên độ trên (BĐT) và Biên độ dưới (BĐD) của các lớp.

. Lớp đầu tiên.

BĐD1 = Xlow

Xlow: giá trị thuận tiện nhỏ hơn Xmin một ít.

Xlow = Xmin - h/2

BĐT1 = BĐD1 + h

. Lớp thứ hai.

BĐD2 = BĐT1

BĐT2 = BĐD2 + h

. Tiếp tục như thế cho những lớp tiếp theo cho tới lớp cuối cùng chứa giá trị đo lớn nhất.

- Lập bảng tần suất.

. Tính giá trị trung tâm của từng lớp.

Xoi = (BĐDi + BĐTi)/2

. Đếm số dữ liệu xuất hiện trong mỗi lớp.

Bước 3: Vẽ biểu đồ phân bố tần số.

Đánh dấu trục hoành theo thang giá trị số liệu, trục tung theo thang tần số (số lần hoặc phần trăm số lần xuất hiện). Vẽ các cột tương ứng với các giới hạn của lớp, chiều cao của cột tương ứng với tần số lớp.

4. Cách đọc biểu đồ phân bố tần số.

Có 2 phương pháp cơ bản về cách đọc biểu đồ tần số.

- Cách thứ nhất: dựa vào dạng phân bố

Biểu đồ phân bố thường có dạng phân bố đối xứng, hình chuông. Chính vì thế, hình dạng, "độ trơn" của biểu đồ được dùng để đánh giá khả năng của quá trình nhằm phát hiện ra những nguyên nhân đặc biệt đang tác động đến quá trình từ đó đưa ra các điều chỉnh, cải tiến cụ thể cho quá trình.

Dưới đây là một số dạng cơ bản của biểu đồ phân bố.

- Cách thứ hai: So sánh các giá trị tiêu chuẩn với phân bố của biểu đồ. Ta đưa ra các so sánh tỉ lệ phế phẩm so với tiêu chuẩn; giá trị trung bình có trùng với đường tâm của hai giới hạn không; hình dạng biểu đồ lệch qua phải hay qua trái từ đó đưa ra quyết định làm giảm sự phân tán hay xét lại tiêu chuẩn.

5. Ví dụ.
Chúng ta thu thập dữ liệu của 100 ngày đi làm, thời gian lái xe đến văn phòng như sau:

Dữ liệu cho thấy rằng chuyến lâu nhất là 32 phút, chuyến nhanh nhất là 15 phút. Trừ hai chuyến kể trên thì tất cả rơi vào giữa 15 và 25 phút.

Từ đó ta xác định được biểu đồ phân bố tần số như sau:

Ví dụ: Nhằm xác định chính xác các kích thước của vật liệu kim loại có liên quan tới quá trình công nghệ gia công nhiệt đang sử dụng, bộ phận kỹ thuật tiến hành ghi chép hệ số biến dạng của vật liệu kim loại trong quá trình nhiệt luyện lấy 100 mẫu, thu được các số liệu như sau: