Giới thiệu về ISO 9000

1. Tổ chức ISO

 ISO: là tổ chức quốc tế về Tiêu chuẩn hóa. (tên đầy đủ: The International Organization for standardizaation)

ISO là một tổ chức phi chính phủ, ra đời và hoạt động từ 23/02/1947. Nhiệm vụ của ISO là thúc đẩy sự phát triển của vấn đề tiêu chuẩn hóa và những hoạt động có liên quan nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi hàng hóa, dịch vụ quốc tế và sự hợp tác, phát triển trong các lĩnh vực trí tuệ, khoa học kỹ thuật và mọi hoạt động kinh tế khác.

Việt Nam gia nhập ISO vào năm 1977 và là thành viên thứ 72 của ISO. năm 1966, lần đầu tiên Việt Nam được bầu vào ban chấp hành của ISO với nhiệm kỳ 2 năm.

2. Giới thiệu về ISO 9000

a. ISO 9000 là gì ?

ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn do tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa ban hành nhằm đưa ra các chuẩn mực cho hệ thống quản lý chất lượng và có thể áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh dịch vụ và cả các tổ chức phi lợi nhuận.

ISO đề cập đến các vấn đề chủ yếu trong quản lý chất lượng như chính sách, mục tiêu về chất lượng, nghiên cứu thị trường, thiết kế và triển khai sản phẩm, cung ứng kiểm soát quá trình, bao gói, phân phối dịch vụ sau khi bán ...

ISO 9000 là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng tốt nhất đã được thực thi ở nhiều quốc gia và khu vực, đồng thời được chấp nhận thành tiêu chuẩn quốc gia của nhiều nước.

ISO 9000 dựa trên mô hình quản lý theo quá trình, lấy phòng ngừa làm phương châm chủ yếu.

ISO 9000 chỉ mô tả một yếu tố mà một hệ thống quản lý chất lượng nên có mà không mô tả cách thức mà một tổ chức cụ thể thực hiện các yếu tố này.

b. Lược sử hình thành ISO

Năm 1970, giữa các ngành công nghiệp và các nước trên thế giới có những nhận thức khác nhau về " chất lượng" do đó viện tiêu chuẩn Anh quốc  đã chính thức đề nghị ISO thành lập một ủy ban kỹ thuật để phát triển các tiêu chuẩn quốc tế  về kỹ thuật và thực hành đảm bảo chất lượng. bản thảo đầu tiên xuất bản năm 1985 ,được công bố chính thức năm 1987 với tên gọi ISO 9000, sau đó được tu chỉnh và ban hành lần 2 năm 1994. đến năm 2000, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được soát xét, sửa đổi lần 2 với phiên bản 3 của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được chính thức ban hành ngày 15/12/2000. 

các thành viên ủy ban châu Âu (EU) và tổ chức mậu dịch tự do châu âu thừa nhận tiêu chuẩn ISO 9000 và buộc các thành viên của cộng đồng Châu Âu phải thực hiện theo.

Đến cuối tháng 12/2008 trên thế giới đã có khoảng 982832 chứng chỉ ISO 9000 được cấp tại 176 quốc gia và nền kinh tế.

c. Trường hợp áp dụng và lợi ích việc áp dụng ISO 9000
ISO được áp dụng trong các trường hợp sau:
- Hướng dẫn để quản lý chất lượng trong các tổ chức.
- Theo hợp đồng giữa tổ chức và khách hàng.
- Đánh giá và thừa nhận của bên thứ hai.
- Chứng nhận của tổ chức chứng nhận.
Lợi ích việc áp dụng ISO 9000
- Nhân viên trong tổ chức có điều kiện làm việc tốt hơn, thỏa mãn hơn với công việc, cải thiện điều kiện an toàn và sức khỏe, công việc ổn định hơn, tinh thần được cải thiện.
- Kết quả hoạt động của tổ chức được cải thiện, tốc độ quay vòng vốn nhanh, gia tăng thị phần và lợi nhuận.
- Khách hàng và người sử dụng có thể tin tưởng rằng họ sẽ nhận được sản phẩm phù hợp với yêu cầu.
- Quan hệ với người cung cấp và đối tác chặt chẽ hơn, hiểu nhau hơn, tạo điều kiện cho người cung cấp và đối tác phát triển ổn định
- Trong xã hội, sức khỏe và an toàn được cải thiện, giảm những tác động xấu đến môi trường, an ninh tốt hơn, việc thực hiện các yêu cầu chế định và luật pháp tốt hơn.
d. Cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000

 Bộ tiêu chuẩn ISO hiện hành gồm các tiêu chuẩn chính như sau:
ISO 9000:2005 - Hệ thống quản lý chất lượng - cơ sở và từ vựng.
ISO 9001:2008 - Hệ thống quản lý chất lượng - các yêu cầu.
ISO 9004:2009 - Quản lý sự thành công lâu dài của tổ chức - phương pháp tiếp cận quản lý chất lượng.
ISO 19011:2002 - Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng/ môi trường.

3. Các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001.
(còn tiếp)

Giới thiệu ISO

ISO là gì ?

ISO: Là Tổ Chức Quốc Tế Về Tiêu Chuẩn Hóa. (The International Organization for Standardization) 

Lịch sử về ISO

-          ISO được thành lập năm 1947

-          Trụ sở tại Geneva

-          Được áp dụng hơn 150 nước

-          Việt Nam là thành viên chính thức từ năm 1977 và

hiện nay đã được bầu vào ban chấp hành ISO

ISO 9000 là gì ?

ISO 9000 là:

-       Bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng

-       Đưa ra các nguyên tắc về quản lý

-       Tập trung vào việc phòng ngừa / cải tiến

-     Chỉ đưa ra các yêu cầu cần đáp ứng

-          Áp dụng cho tất cả các loại hình tổ chức không phân biệt quy mô hay loạI hình sản xuất / dịch vụ

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 bao gồm

1.     ISO 9000: 2005 Hệ thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ vựng

2.     ISO 9001: 2008 Hệ thống quản lý chất lượng -  Các yêu cầu

3.     ISO 9004: 2000 Hệ thống quản lý chất lượng  - Hướng dẫn cải tiến hiệu quả

4.     ISO 19011: 2002 Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng và môi trường

Lịch sử soát xét các phiên bản của bộ ISO 9000:

Phiên bản năm 1994	Phiên bản năm 2000	Phiên bản năm 2008	Tên tiêu chuẩn
ISO 9000:1994	ISO 9000: 2000	ISO 9000: 2005	HTQLCL – Cơ sở & từ vựng
ISO 9001: 1994	ISO 9001: 2000 (bao gồm ISO 9001/ 9002/ 9003)	ISO 9001: 2008	Hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) – Các yêu cầu
ISO 9002: 1994
ISO 9003: 1994
ISO 9004: 1994	ISO 9004: 2000	Chưa có thay đổi	HTQLCL - Hướng dẫn cải tiến
ISO 10011: 1990/1	ISO 19011: 2002	Chưa có thay đổi	Hướng dẫn đánh giá HTQLCL/ Môi trường

Tổ chức nào cần xây dựng Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng ISO 9001: 2008?

-         Tổ chức muốn khẳng định khả năng cung cấp các sản phẩm một cách ổn định đáp ứng các yêu cầu khách hàng và các yêu cầu chế định thích hợp.

-         Tổ chức muốn nâng cao sự thoả mãn của khách hàng

-         Tổ chức cần cải tiến liên tục kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu.

-         Tăng lợI nhuận, tăng sản phẩm và giảm sản phẩm hư hỏng, giảm lãng phí

Các yêu cầu cần kiểm soát của tiêu chuẩn ISO 9001: 2008
1- Kiểm soát tài liệu và kiểm soát hồ sơ
Kiểm soát hệ thống tài liệu nội bộ, tài liệu bên ngoài, và dữ liệu của công ty

2- Trách nhiệm của lãnh đạo
- Cam kết của lãnh đạo
- Định hướng bỡi khách hàng
- Thiết lập chính sách chất lượng, và mục tiêu chất lượng cho các phòng ban
- Xác định trách nhiệm quyền hạn cho từng chức danh
- Thiết lập hệ thống trao đổi thông tin nội bộ
- Tiến hành xem xét của lãnh đạo

3- Quản lý nguồn lực
- Cung cấp nguồn lực
- Tuyển dụng
- Đào tạo
- Cơ sở hạ tầng
- Môi trường làm việc

4- Tạo sản phẩm
- Hoạch định sản phẩm
- Xác định các yêu cầu liên quan đến khách hàng
- Kiểm soát thiết kế
- Kiểm soát mua hàng
- Kiểm soát sản xuất và cung cấp dịch vụ
- Kiểm soát thiết bị đo lường
5- Đo lường phân tích và cảI tiến
- Đo lường sự thoả mãn của khách hàng
- Đánh giá nội bộ
- Theo dõi và đo lường các quá trình
- Theo dõi và đo lường sản phẩm
- Kiểm soát sản phẩm không phù hợp
- Phân tích dữ liệu
- Hành động khắc phục
- Hành động phòng ngừa
Nhóm tư vất chất lượng - Công Ty Tư vấn INNOVA

                                                                              Nguồn: http://www.iso.com.vn/

Tài liệu tham khảo: http://iso.com.vn/document.php?cdid=1

Just In Time (JIT) - Khái niệm sản xuất tức thời

Chiến lược Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: "đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm". Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.
Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.
Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30. Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các dây truyền sản xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng. Trong công cuộc công nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen). Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Eiji Toyoda và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa trên hệ thống tuyệt với đó.
Để thử cùng tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota, trước hết cần phân biệt được hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo (craft) và đại trà (mass). Sản xuất tinh xảo thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghề cùng với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngành nghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng. Chất lượng của hình thức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giá bán rất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường. Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã ra đời, đánh dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu thế kỷ 20.
Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành các máy công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số lượng rất lớn. Vì giá trị máy móc cũng như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên nhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng lâu càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm. Tuy nhiên tác phong công nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc.
Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đời một phương thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân có tay nghề cao được trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất với nhiều mức công suất. Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít diện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn hình thức sản xuất đại trà.
Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi của thị trường, chính là khái niệm JIT sau này. Dư thừa tồn kho và lao động được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí. Bên cạnh đó, mặc dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống, Toyota đã đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:
-    Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm chí hàng ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.
-    Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản phẩm tốt cho các quy trình tiếp theo.
-    Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ lực giảm thiểu chi phí.
Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình khác cung cấp đúng lúc với đúng số lượng cần thiết. Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kể kéo theo việc giảm diện tích kho hàng. Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt tiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn. Tuy nhiên, trong một ngành công nghiệp phức tạp như ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất cả các quy trình là điều rất kho khăn. Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công nhân của quy trình sau sẽ tự động lấy các linh  kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại từng quy trình trước đó. Va như vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phải làm là sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi.
Kanban là một hệ thống thông tin nhằm kiểm soát số lượng linh kiện hay sản phẩm trong từng quy trình sản xuất. Mang nghĩa một nhãn hay một bảng hiệu, mỗi kanban được gắn với mỗi hộp linh kiện qua từng công đoạn lắp ráp. Mỗi công nhân của công đoạn này nhận linh kiện từ công đoạn trước đó phải để lại 1 kamban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện cụ thể. Sau khi được điền đầy đủ từ tất cả các công đoạn trong dây truyền sản xuất, một kamban tương tự sẽ được gửi ngược lại vừa để lưu bản ghi công việc hoàn tất, vừa để yêu cầu linh kiện mới. Kanban qua đó đã kết hợp luồng đi của linh kiện với cấu thành của dây truyền lắp ráp, giảm thiểu độ dài quy trình.
Kanban được áp dụng với 2 hình thức:
- Thẻ rút (withdrawal kanban): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau sẽ rút từ quy trình trước.
- Thẻ đặt (production-ordering):  chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau phải sản xuất.
Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) la Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ. Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắp thế giới. JIT là một triết lý sản xuất với mục tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gây hao phí, bao gồm cả tồn kho không cần thiết và phế liệu sản xuất. Tóm lại, JIT tạo ra các lợi điểm sau:
- Giảm các cấp độ tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hoá.
- Giảm không gian sử dụng.
- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi.
- Giảm tổng thời gian sản xuất.
- Linh hoạt hơn trong việc thay đổi phức hệ sản xuất.
- Tận dụng sự tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề.
- Áp lực về quan hệ với khách hàng.
- Tăng năng suất và sử dụng thiết bị.
- Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp.
Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông thông tin, JIT đã trở thành khả năng cạnh tranh phải có đối với bất cứ doanh nghiệp nào.
Theo vietmanagement 
Nguồn: http://www.hotrodoanhnghiep.gov.vn/tabid/89/catid/442/item/5678/just-in-time-khai-niem-san-xuat-tuc-thoi.aspx

Phương pháp cải tiến KAIZEN (PI.Kaizen)

I. KAIZEN LÀ GÌ?

Kaizen là một công cụ trong quản lý được áp dụng nhắm thúc đẩy hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Từ năm 1986, cuốn sách “Kaizen - chìa khóa của sự thành công” được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được coi là khái niệm cơ bản trong quản lý.

KAIZEN là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai” - ”thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục”. KAIZEN là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Do đó, KAIZEN còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày.

Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân. Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên. Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.

Đặc điểm của Kaizen

• Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc;
• Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí;
• Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo;
• Nhấn mạnh hoạt động nhóm;
• Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.

Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả sẽ được cải tiến. Khi kết quả không đạt được đó là sự sai lỗi của quá trình. Người quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi. Định hướng theo quá trình được áp dụng khi áp dụng các chiến lược Kaizen khác nhau như: PDCA (Plan – Do – Check – Act), SDCA (Standardize - Do – Check – Act), QCD (Quality, Cost and Delivery), JIT (Just In Time)...

Các chương trình KAIZEN cơ bản:

• 5S: “SERI”, “SEITON”, “SEISO”, SEIKETSU” Và “SHITSUKE”, tiếng Việt là “Sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, săn sóc” và “sẵn sàng” được áp dụng để xây dựng môi trường làm việc gòn gàng, khoa học và sạch sẽ.
• KSS: Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các khuyến khích về tài chính và phi tài chính.
• QCC: Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc tự phát triển, đào tạo và Kaizen trong nơi làm việc.
• JIT: Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất, là một phần trong hệ thống sản xuất của TOYOTA. Hệ thống được Taiichi Ohno thiết kế và hoàn thiện tại công ty TOYOTA chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí khi sản xuất.
• 7 công cụ thống kê: là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ để ra các quyết định, bao gồm: phương pháp phân tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát.

II. ĐỐI TƯỢNG ÁP DỤNG

Mọi tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu thúc đẩy hoạt động cải tiến để nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc.

III. LỢI ÍCH

Lợi ích hữu hình:

• Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn;
• Giảm các lãnh phí, tăng năng suất.

Lợi ích vô hình:

• Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến;
• Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết;
• Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí;
• Xây dựng nền văn hoá công ty.

IV. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI

Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc:

Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu. Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá như sau:

1. Lựa chọn chủ đề

2. Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu

3. Phân tích dữ kiện đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.

4. Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu.

5. Thực hiện biện pháp

6. Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp

7. Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.

8. Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.

Nguồn: http://www.vpc.org.vn